Процесс разработки решений проводится для того, чтобы найти возможное наилучшее решение, учитывая все сковывающие менеджеров факторы. Он состоит из двух ступеней, что помогает предотвратить выбор первого попавшегося решения. Вместо того чтобы рассматриваться отдельно друг от друга вне всякой зависимости, варианты решений рассматриваются вместе.
1. Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат:
► правовые;
► технические;
► экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы;
► технические условия эксплуатации;
► требования законодательства.
2. Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать:
● экономические, которые для коммерческой организации являются главными критериями и ассоциируются с прибыльностью ее работы.
● эргономические - обеспечения удобства и комфорта для работника;
● социальные - защищенность, поддержка, безопасность персонала.
Процесс разработки решений завязан на источниках сбора актуальной информации по проблеме и её анализу. Информация может быть получена из многих источников, таких, как покупатель, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдение за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компаний.
Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:
|
|
• достоверностью – должна быть избавлена от ошибок;
• современностью – должна основываться на последних данных;
• комплексностью – необходимо охватывать весь комплекс вопросов;
• краткостью - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.
• уместностью - информация должна быть именно той, которая необходима для принятия решений.
При сборе информации менеджер должен осознавать границы предельной рациональности. Нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс отбора альтернатив.
Процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, так как нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы предполагают широкий сбор информации об издержках массовой рекламной компании, с одной стороны, и о потенциальных размерах доступных рынков, и т.д. - с другой.
После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность.
© Достигло ли решение цели?
© Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров?
© Было ли оно эффективно по издержкам?
© Открыло ли горизонты роста для фирмы?
© Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение?
© Какие трудности встретились при осуществлении решения?
Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.
|
|
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.
Эффективность УР – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т.п. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Характеристику эффективности УР см. в табл. 1[2].
| Виды эффективности | Характеристика | Удовлетворение | |
| Для человека | Для компании | ||
| Организационная | Результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени | Потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке | Потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности |
| Экономическая | Соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию | Реализация всех экономических потребностей человека | Реализация всех экономических потребностей компании |
| Социальная | Результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами | Потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении | Потребность в вере, взаимопомощи и саморазвитии |
| Технологическая | Результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами | Потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении | Потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве |
| Психологическая | Результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами | Потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении | Потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии корпоративной культуры |
| Правовая | Степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами | Потребность в безопасности, организации и порядке | Потребность в безопасности и управлении |
| Экологическая | Результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами | Потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни | Потребность в безопасности жизнедеятельности фирмы |
|
|
Таблица 1. Характеристика эффективности УР.
Таким образом, эффективность УР проявляется в различных направлениях деятельности компании, в том числе:
• в обобщенной деятельности всей компании;
• в результатах паблик-рилейшнс компании;
• в состоянии внешних коммуникаций;
• в степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
• в деятельности компании на конкретном рынке;
• в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
• в результатах непосредственного производства;
• в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.
* * *
1. Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
2. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер.
3. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.
4. Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру..
5. Даже после того как решение принято и реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения.
6. Для повышения обоснованности и объективности принимаемых решений менеджеры могут применять различные методы их разработки и оптимизации, основные из них — методы моделирования (модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, статистические модели) и методы экспертных оценок. Область их применения определяется в основном характером решаемых проблем и условиями принятия решений.
[1] Более подробно проблема методов и моделей прогнозирования и принятия я решений рассматривается в следующей лекции.
[2] См.: Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.238-241.