Исакин Евгений Николаевич

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

(РГГУ)

Кафедра маркетинга и рекламы

Исакин Евгений Николаевич

«SWOT-анализ»

Доклад

по предмету «Маркетинговые исследования и ситуационный анализ»

студента 2 курса очно-заочной (вечерней) формы обучения

направления подготовки

42.03.01 «Реклама и связи с общественностью»

Научный руководитель

_{_____}________________________

_{(учёная степень, учёное звание)}

________ Феоктистова Д. А.

_{(личная подпись) (расшифровка личной подписи)}

Москва

SWOT-анализ представляет собой метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: S trengths (сильные стороны), W eaknesses (слабые стороны), O pportunities (возможности) и T hreats (угрозы).

История SWOT-анализа берёт своё начало в 50-х гг. XX века, когда два профессора Гарвардского университета Джордж Альберт Смит и К. Роланд Кристенсен, начали сомневаться в том, соответствует ли стратегия фирмы её конкурентной среде. Технология SWOT-анализа разрабатывалась и дополнялась в 60-х и 70-х гг. следующими персоналиями: Альберт Хамфри - бизнес- и менеджмент-консультант, за период его работы в Стэнфордском Научно-исследовательском институте был выявлен ряд ключевых областей развития организации, а инструмент, используемый для изучения каждой из важнейших областей, получил название «мягкий анализ» (SOFT-анализ), развившийся в SWOT-анализ. Суть: «То, что хорошо в настоящем, является удовлетворительным, хорошо в будущем - это возможность; плохо в настоящем - это ошибка, а плохо в будущем - угроза»; Кеннет Эндрюс - профессор по изучению концепций бизнес-стратегий; в 1963 г., в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики ввёл термин «SWOT-анализ»; профессоры Гарвардского университета Лёрнд, Кристенсен, Эндрюс, Гут, которые представили научную публикацию “Бизнес-политика, текст и кейсы” (в со-авторстве с Кеннетом Эндрюсом) в 1965 г., в которой описывается структура, очень похожая на SWOT-анализ, но этот термин не используется, структура не описывается так кратко, используются следующие термины: сильные и слабые стороны, возможности, риски, окружающая среда и проблемы других отраслей.

Существуют три формы проведения SWOT-анализа, которые применяются на практике:

1. Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся вид качественного анализа, который позволяет определить сильные стороны организации, которые помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды и слабые стороны организации, которые помешают это сделать. Основное достоинство этой формы - наглядность и простота. Недостатком является то, что в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрёстной матрице, поскольку не может быть использована.

2. Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, характеризующие деятельность фирмы в текущий момент и намечающие перспективы будущего развития. Поэтому только после проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинства заключаются в том, что эта форма позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет), а также возможности (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ — совмещение первой и второй формы проведения анализа. Суть заключается в предварительных проведениях как минимум трёх основных видов стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрёстная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Основное достоинство этой формы - глубина анализа. Главным недостатком является психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением, либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии организации и определением наиболее эффективной стратегии развития организации. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия (STRENGTHS – WEAKNESSES, внутренняя среда организации), а также рыночные возможности и угрозы (OPPORTUNITIES – THREATS внешняя среда).

Определение сильных и слабых сторон необходимо для выбора оптимального пути развития в среде, определённой через возможности и угрозы. Сильные и слабые стороны определяются только для объекта SWOT-анализа. Также не допускается использование сильных и слабых сторон, которыми обладают подавляющее большинство конкурентов. Через них определяется уникальность бизнеса, его непохожесть на других, сильные и слабые стороны не должны противоречить друг другу. Количество сильных и слабых сторон должно быть примерно одинаково. Для определения возможностей и угроз предусмотрены следующие правила: возможности и угрозы должны обязательно нести практический смысл для развития бизнеса; не допускаются возможности и угрозы, если в дальнейшем не предполагается использовать их при постановке задач планирования; возможности и угрозы должны быть одинаковыми для всех: как для самой организации, так и для всех конкурентов; не допускается определения возможностей и угроз, которые характерны лишь для нескольких организаций и не затрагивают другие; возможности и угрозы не могут быть зеркальным отражением друг друга.

Для правильного определения стратегии развития организации и срочного решения проблем необходимо придерживаться следующих правил.

1. Максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщёнными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента обеспечивает выявление наиболее важных для неё сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2. Необходимо соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию компании.

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнёрами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствии с их важностью для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.

4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, так как информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Все выявленные факторы обязательно подтверждаются объективными фактами и результатами исследований.

5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем точнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

Методология построения матрицы заключается в том, что сначала производится деление среды две части - внешнюю и внутреннюю, затем события в каждой из этих частей делятся на сильные и слабые.

Первый шаг – это анализ внешней среды. Здесь рассматриваются такие элементы как экономическая (общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, развитость конкурентных отношений, структура рабочей силы, величина заработной платы), политическая (взгляды различных партий, группы лоббирования в органах госвласти, отношение правительства к различным отраслям экономики и регионам страны, степень общественного недовольства, степень оппозиционности общества и партий), демографическая (отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства) составляющие; технический прогресс (анализ возможностей, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции); анализ законодательства (изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, даёт организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов); анализ покупателей (составление профиля покупателя продукта, реализуемого организацией. Характеристики покупателя: географическое месторасположение, демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности), социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.), отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)); анализ конкурентов (выявление их слабых и сильных сторон, выработка собственной стратегии конкурентной борьбы).

Второй шаг – это анализ внутренних факторов, включающий в себя тщательное изучение следующих факторов: кадровый (взаимодействие менеджеров и рабочих; приём на работу, обучение и продвижение кадров; создание и поддержание отношений между работниками; оценка результатов труда и стимулирование и т.п.), организационный (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения), производственный (изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок), маркетинговый (процессы, связанные с реализацией продукции: стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения), финансовый (процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации: обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)).

Полученные данные являются основой для определения сильных и слабых сторон организации.

Третий шаг – это формулирование сильных и слабых сторон организации. Например, к сильным сторонам относятся: более гибкая ценовая политика, хорошая репутация у покупателей, высокое качество выпускаемых товаров и т.д. К слабым сторонам можно отнести: изношенность оборудования и его частые проверки, более низкая прибыльность из-за высоких издержек, повышенные транспортные издержки из-за удалённости склада и т.д. После формулирования необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. Для избежания трудностей при дальнейшем анализе рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Четвёртый шаг – это формулирование возможностей и угроз. Например, к возможностям организации можно отнести: наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка, расширение производственной линии и т.д. К угрозам организации можно относятся: возможность появления новых конкурентов, нестабильность курса валют и т.д. Далее также из всего списка возможностей и угроз выбираются наиболее важные. При этом каждая возможность (или угроза) оценивается по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Пятый шаг – это сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Оно позволит ответить на вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса, например: «Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?», «Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?», «За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?» и т.д.

Результатом проделанной работы является матрица SWOT.

Впоследствии, пользуясь данными проведённой методологии построения SWOT-анализа, руководство организации вырабатывает определённую стратегию развития дальнейшего развития своего бизнеса: сильные стороны и возможности (S-O) - мероприятия, необходимые для использования сильных сторон с целью увеличения возможностей компании; слабые стороны и возможности (W-O) - мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон, используя представленные возможности; сильные стороны и угрозы (S-T) - мероприятия, использующие сильные стороны компании с целью избежания угроз; слабые стороны и угрозы (W-T) - мероприятия, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в её внешнем окружении.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия организации с внешней средой. Это даёт некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Основными преимуществами метода SWOT-анализа являются: применение его в самых разнообразных сферах экономики и управления; адаптация его к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.); свободный выбор анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей. Также метод SWOT-анализа может использоваться и для оперативного контроля деятельности организации, и для стратегического планирования на длительный период.

Основными недостатками являются метода SWOT-анализа являются: принадлежность его к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, показывающих только общие цели, а конкретные мероприятия для их достижения надо разрабатывать отдельно; результаты SWOT-анализа, как неформализованного метода, представлены в виде качественного описания, что затрудняет его использование в процессе мониторинга; метод SWOT-анализа довольно субъективен и исследовательская значимость результатов анализа очень зависима от уровня компетенции и профессионализма аналитика; привлечение достаточно большого количества специалистов из соответствующих областей, привлечение больших массивов информации для проведения качественного SWOT-анализа повышает его стоимость и требует значительных усилий.

Тем не менее, именно SWOT-анализ позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития предприятия на планируемый период в целях предотвращения или вывода организации из кризиса. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, так как накопленный структурированный опыт («база знаний») - основа управленческой стоимости любой организации.