Чикагские отравления и история со шприцами
«Чикагские отравления» тайленолом в 1982 году стали причиной смерти шести человек. Для компании Johnson & Johnson — производителя препарата — это означало потерю самого продаваемого бренда и миллионные убытки. Большинство аналитиков предрекало тайленолу смерть. Однако уже к концу года препарат вернул себе четверть американского рынка болеутоляющих.
29 сентября 1982 года подхватившая простуду 12-летняя Мэри Келлерман из Чикаго приняла одну капсулу популярного болеутоляющего и жаропонижающего препарата тайленол и мгновение спустя упала замертво на пол ванной. В течение следующих 15 часов в Чикаго и его пригородах было отмечено еще шесть случаев отравления этим препаратом. Все пострадавшие скончались. Как выяснилось уже к 1 октября, причиной их смерти стало огромное количество цианида, обнаруженное в таблетках тайленола. В каждой капсуле препарата находилось до 65 миллиграммов этого вещества. Учитывая, что смертельная доза цианида составляет около 5 миллиграммов, шансов выжить у пострадавших не было.
Печальное известие мгновенно стало достоянием общественности, и Америка впала в панику. Десятки тысяч упаковок тайленола были немедленно выброшены в мусорные ведра. Продажи препарата за день упали до нуля. Уже 2 октября FDA — Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами — официально рекомендовала отказаться от использования тайленола до завершения расследования. В центральную больницу Чикаго за день поступило около 700 звонков от граждан, обеспокоенных случившимся. Более 100 человек по всей стране были срочно госпитализированы из-за того, что в течение предыдущих 24 часов они принимали злосчастное лекарство. Власти США зафиксировали несколько сотен случаев подозрения на отравление тайленолом, большая часть которых, как выяснилось, была вызвана истерической реакцией на произошедшее.
Слово «тайленол» за считаные часы стало синонимом слова «опасность». Все аналитики фармацевтического бизнеса сошлись во мнении, что в успешной истории этого лекарства — самого продаваемого на тот период жаропонижающего препарата в США — поставлена жирная точка.
Смерть во флаконе
Некоторое время спустя, проведя тщательное расследование, полиция и FDA все-таки выяснили, что компания, скорее всего, в случившемся не виновата. После долгих поисков в аптеках Чикаго было обнаружено около сорока упаковок с отравленным тайленолом, однако маркированы они были четырьмя различными сериями и даже произведены на двух разных заводах. Несмотря на то что некоторые цианиды действительно использовались в химическом синтезе различных препаратов и находились на складах компании McNeil Consumer Products (подразделению концерна Johnson & Johnson), следователи не нашли никаких подтверждений тому, что по недосмотру или злому умыслу они могли попасть в готовый тайленол. Более того, хотя лекарства четырех подозрительных серий были развезены почти по всей стране, отравления наблюдались только в районе Чикаго. Наконец, в начале октября в Johnson & Johnson пришло письмо, в котором неизвестный требовал $1 млн за прекращение отравлений.
Руководство компании оказалось перед неприятным выбором. Необходимо было найти эффективный путь решения проблемы «отравленного тайленола», при этом не навредив репутации компании, и по возможности спасти сам продукт — самый прибыльный за всю ее историю. В сознании общественности тайленол стал неразрывно связан с ядом вне зависимости от того, кто и в какой степени был виноват в отравлениях. Один из специалистов по рекламе Джерри Делла Фемина (в то время глава рекламного агентства Della Femina Travisano & Partners) в первые же дни после трагедии заявил в интервью New York Times: «Не думаю, что компании удастся когда-нибудь возобновить продажи препаратов под этим названием». И добавил: «Если же найдется такой гений, который сможет спасти тайленол, то я готов его тут же нанять на любых условиях».
Делла Фемина, как выяснилось, сильно рисковал своим кошельком, ибо от претворения в жизнь своего обещания его избавило только то, что президент Johnson & Johnson Джеймс Бёрк, предложивший свой план спасения тайленола, не стал обдумывать возможность смены кресла президента на стул рекламиста. Разработанный им план вошел в дальнейшем во все учебники экономики как пример образцово-показательной реакции компании на кризис.
Контрмеры
План по спасению тайленола состоял из двух частей. Первая часть касалась немедленных действий. Вторая заключалась в последующем возвращении к рекламе препарата.
Первая часть плана спасения была реализована сразу после того, как выяснилось, что смерти действительно связаны с капсулами тайленола. Поставив во главу угла безопасность покупателей, Johnson & Johnson немедленно отозвала из продажи все упаковки тайленола, поступившие к тому моменту в аптеки — 31 млн упаковок суммарной стоимостью более $100 млн. При этом представители фирмы не забыли широко проинформировать об этом шаге общественность. В ответ средства массовой информации с одобрением отозвались о «социально ответственном решении» компании.
Менеджеры Johnson & Johnson немедленно вступили в тесный контакт с представителями ФБР, чикагской полиции и FDA. В начале октября они назначили цену за предоставление любых сведений о «чикагском отравителе» — $100 000.
Высшее руководство компании приехало на похороны первых трех жертв отравлений, которые транслировались на всю страну в прямом эфире. Вся Америка видела, как директора компании плакали на похоронах, причем «не только из чувства скорби, но и от сознания вины». СМИ растиражировали сравнение, удачно подобранное кем-то из специалистов фирмы: «У нас такое ощущение, словно мы дали кому-то свою машину, а он разбился на ней в аварии».
И наконец, последним аккордом этой части антикризисного плана стала акция немедленного бесплатного обмена капсул тайленола, выпущенных в любое время, на этот же препарат, но в таблетках. В отличие от капсул, расфасованных во флаконы, таблетки были герметично упакованы в блистеры, куда при всем желании нельзя было подсыпать яд.
Главной объединяющей составляющей всех антикризисных действий была полная открытость всего руководства компании для общения с прессой. Все высшие менеджеры компании обязывались идти на контакт с представителями СМИ и сообщать им любую информацию. Всего за две недели после первого отравления менеджеры компании ответили на 2500 вопросов журналистов. Сама же история с отравлениями стала главной новостью года и вышла на второе место по числу упоминаний в прессе после убийства президента Кеннеди.
Вторая часть плана была обнародована шесть недель спустя на конференции компании McNeil Consumer Products в Брюнсвике, штат Нью-Джерси. Во-первых, компания предложила тайленол в абсолютно новой упаковке. Johnson & Johnson впервые ввела в практику флаконы с контролем первого вскрытия, под крышкой которых была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги. Вскоре FDA, оценив преимущества такого типа упаковки, сделала его обязательным для всех производителей, желающих фасовать свои препараты во флаконы. Введение новой упаковки сопровождалось рекламной акцией, призванной донести до покупателей все преимущества этой упаковки.
Чтобы вернуть к тайленолу тех потребителей, чье доверие было подорвано, компания начала распространение купонов, дающих право на скидку в $2,5 при покупке любого тайленола. Эти купоны печатались в крупнейших национальных газетах, их также можно было получить, позвонив по бесплатному телефону по всей территории США.
Для оптовых покупателей предусматривались грандиозные скидки, достигающие 25% — это очень высокий показатель для фармацевтической индустрии того времени.
В бой была брошена целая армия медицинских представителей — более 2500 человек, получивших указание рекламировать тайленол, делая особый упор на безопасность самого препарата, а также на уникальные защитные качества новой упаковки, гарантирующие от повторения подобных трагедий в будущем.
Одновременно на телевидении и радио была начата массивная рекламная кампания, также направленная на акцентирование положительных свойств самого препарата и на преимущества его новой упаковки.
По приблизительным подсчетам, Johnson & Johnson потратила на спасение тайленола около $170 млн, причем основные потери были связаны с добровольным отзывом препарата в полном объеме. Стоит отметить, что такой ход до сих пор не имеет аналогов в мировой фармацевтической практике — как правило, компании полностью отзывают препарат, только снимая его с производства (например, после обнаружения фатальных побочных эффектов).
Довольно скоро затраты Johnson & Johnson полностью оправдались. Уже к концу 1982 года тайленол вернул себе 25% американского рынка анальгетиков и антипиретиков (болеутоляющих и жаропонижающих средств). Еще год спустя тайленол окончательно оправился от кризиса и практически вышел на уровень 35% — показателя середины 1982 года.
«Чикагский отравитель»
Что касается самих отравлений, то этот вопрос до сих пор остается открытым. В конце 1982 года чикагская полиция арестовала некоего Джеймса Льюиса, который оказался автором письма с требованием денег. Однако не было найдено никаких доказательств того, что он и был «чикагским отравителем». По предположению полиции, Льюис просто решил воспользоваться ситуацией в корыстных целях, за что и был приговорен к двум десятилетним тюремным срокам. Настоящий же отравитель, вероятно, так и не найден. Дело об отравлениях тайленолом в 1982 году в Чикаго до сих пор остается открытым.
Впрочем, самому тайленолу это не вредит. Препарат компании Johnson & Johnson и сегодня является лидером рынка безрецептурных жаропонижающих и обезболивающих средств в США.
Знаменитые правила «Тайленола» или правила поведения компании в условиях репутационнього кризиса гласят:
1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.
2. Попросите прощения, выразите сожаление о случившемся.
3. Отзовите продукт
История со шприцами в банках«Diet Pepsi»
В 1993 г в США, в городе Сиэтле, на ТВ прошла новость, что некая семейная пара обнаружила в банке «Diet Pepsi» шприц. Через несколько дней поступила очередная жалоба, того же содержания. Американское Управление по продовольствию и медикаментам (FDA) обратилось к потребителям с рекомендацией перед употреблением напитка выливать содержимое банки в стакан. В течение следующих 24 часов по всем национальным СМИ прокатилась волна репортажей с новостью о шприцах в банках всемирно известного напитка.
В результате этого компания Pepsi-Cola столкнулась с беспрецедентной угрозой как для своих торговых марок, так и для своей репутации в целом. Угроза представляла собой пристальное внимание со стороны общества к образу пугающих и предполагаемо инфицированных шприцов в напитках. Также это событие могло нанести урон в пику продаж, ожидаемых к празднованию Дня 4 июля.
Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать «улики» и озвучивать истории о «жертвах».
Существующие в компании Pepsi-Cola указания по реагированию на кризисные ситуации были разработаны и апробированы в течение более чем десятилетнего срока. Одним из ключевых аспектов решение проблемы заключалось в эффективной организации связей с окружающей средой.
Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi-Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности.
Целью PR-команды являлось, во-первых, довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; во-вторых, попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса.
Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать «улики» и озвучивать истории о «жертвах».
Компания, изготовляющая продукцию Pepsi-Cola в Сиэтле, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Также были выпущены пресс-релиз, в которых заверяли потребителя в том, что компания найдет причину происшествий. PR-команда разработала послания и средства их донесения новостные видео-релизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, письма для торговли, фотографии и интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, и быстро остановить панику.
Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших от потребителей.
Антикризисная команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi-Cola. Эта компания должна была создать видеоматериал, безотказно воздействующий на аудиторию, с иллюстрацией послания от Pepsi-Cola. В ходе данного репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности производственного процесса на предприятиях компании. В этом видеоролике полностью развеивалась "шприцевая мистификация", руководствуясь доводами, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi-Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания "уверена на 99,99%" в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi-Cola.
Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная команда спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции Pepsi-Cola.
И хотя этот кризис стоил компании снижением продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета Pepsi-Cola компенсировала эту потерю. А летний сезон завершился с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет на 7% больше в сравнении с прошлым летним сезоном.
Компания, изготовляющая продукцию Pepsi-Cola в Сиэтле, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках. Также были выпущены пресс-релиз, в которых заверяли потребителя в том, что компания найдет причину происшествий. PR-команда разработала послания и средства их донесения новостные видео-релизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, письма для торговли, фотографии и интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, и быстро остановить панику. Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших от потребителей.
Антикризисная команда привлекла компанию Robert Chang Productions, являющуюся давним производителем телевизионной продукции для Pepsi-Cola. Эта компания должна была создать видеоматериал, безотказно воздействующий на аудиторию, с иллюстрацией послания от Pepsi-Cola. В ходе данного репортажа, переданного по всей стране через спутник, зрители смогли убедиться в безопасности производственного процесса на предприятиях компании. В этом видеоролике полностью развеивалась "шприцевая мистификация", руководствуясь доводами, что такое количество претензий, предъявленных в самых разных местах в одно и то же время, не может иметь под собой реальных оснований чисто логически. Исполнительный директор компании Pepsi-Cola Крэг Везерап (Craig Weatherup) выступил в программах новостей на всех основных каналах, чтобы заявить о том, что компания "уверена на 99,99%" в том, что это не могло произойти на предприятиях Pepsi-Cola. Опираясь на имеющийся опыт и знания, антикризисная команда спланировала и осуществила программу действий, которая быстро положила конец начавшейся панике и восстановила уверенность общества в качестве продукции Pepsi-Cola.
Поскольку рационального объяснения происшествия не существовало ни с точки зрения производства, ни с точки зрения распространения продукта, FDA рекомендовало компании не отзывать напиток из продажи. Однако СМИ крайне удивленные подобной линией поведения в ситуации порчи продукта, взывали к совести компании, напоминали об ответственности перед обществом, продолжали искать «улики» и озвучивать истории о «жертвах».
И хотя этот кризис стоил компании снижением продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета Pepsi-Cola компенсировала эту потерю. А летний сезон завершился с