Значительную роль в становлении и развитии современных подходов к управлению качеством сыграли японские ученые. Они считали, что конкурентным мир требует полного отказа от привычных подходов и стиля работы, для того чтобы создать совершенно новую культуру управления. Развитие японской школы управления качеством связано с именами Каору Исикавы, Генити Тагути, Сиего Синго и др.
В 1953 г. профессор Токийского университета Каору Исикава, обсуждая проблему качества на одном заводе, суммировал мнение инженеров в форме диаграммы причин и результатов. Считается, что тогда этот подход был применен впервые, но еще раньше сотрудники профессора Исикавы пользовались этим методом для упорядочения факторов в своей научно-исследовательской работе. Когда же диаграмму начали использовать на практике, она оказалась весьма полезной и скоро получила широкое распространение во многих компаниях Японии. Она была включена в японский промышленный стандарт (GIS) на терминологию в области контроля качества и определяется в нем следующим образом: диаграмма причин и результатов – диаграмма, которая показывает отношение между показателями качества и воздействующими на него факторами. Причинно-следственную диаграмму иначе называют диаграммой «рыбий скелет».
Для составления причинно-следственной диаграммы необходимо подобрать максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений. При этом для исследования причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них может оказаться неожиданный подход к выявлению и анализу причин, которого могут не заметить лица, привычные к данной рабочей обстановке.
Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин «мозговой штурм». В этом случае, если проблема возникла в цеху, к группе экспертов присоединяются лица, непосредственно работающие на производственном участке, на котором возник дефект, поскольку люди, ежедневно выполняющие производственные операции на своем рабочем месте, могут сообщить больше ценных фактов, чем кто-либо другой: они хорошо понимают изменения и отклонения в рабочем процессе. Даже просматривая документацию, относящуюся к контролю, или записи рабочих операций, можно пропустить запись, и если такую информацию упустить, это может обернуться большим ущербом.
К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается на следующих основных элементах:
1. контроле над качеством товара/услуги как товаром
2. интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями
3. контроле над надежностью схем снабжения и сбыта
К. Исикава утверждал, что «осуществление управления контроля качеством заключается в разработке, проектировании, производстве и обслуживании качественного товара, который является наиболее экономичным и наиболее полезным для потребителя и всегда удовлетворяет его нуждам». Он непоколебимо верил в то, что организации, если они собираются выходить со своими товарами и услугами на конкурентный рынок, не могут не контролировать качество. Он нередко предупреждал о том, что «контроль над тотальным качеством заключается в выполнении того, что должно выполняться как само собой разумеющееся». Исикава также утверждал, что КТК не является быстродействующим лекарством наподобие пенициллина, а должен рассматриваться скорее как гомеопатическое средство, которое при долговременном употреблении способно постепенно улучшить состояние компании. Успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен действием десяти основных факторов:
1. мероприятия по КК, которые подразумевают участие в них всех сотрудников компании
2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения.
3. Разработка и формирование общего видения перспектив компании и достижение желаемых целей путем реализации специальной политики в отношении качества.
4. Проверка КК путем проведения самооценки с использованием методов, применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии Э. Деминга.
5. Гарантирование качества и управление процессом его обеспечения за счет использования текущей информации и постоянного совершенствования всех организационных функций.
6. Стимулирование командной работы и участия в кружках качества сотрудников всех уровней организации.
7. Регулярное обучение методам КК и тренировка навыков их практического применения.
8. Применение статистических методов на начальном и продвинутом уровнях.
9. Оценка пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышленности и его широкое распространения в японской промышленности и в торговле.
10. Государственная поддержка и общенациональное содействие распространению КК за счет таких мероприятий как месячники качества, организация симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов управления кружками КК.
К. Исикава также известен как пионер движения кружков качества в Японии начала 1960-х годов. Несмотря на то, что их природа и роль в различных компаниях различны, К. Исикава выделил общие задачи, стоящие перед ними: содействие совершенствованию и развитию предприятия; создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке; всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.
Результаты деятельности Исикавы прослеживаются в работе многих организаций разных стран, используя принципы корпоративного контроля и тотального управления качеством.
Методы, связанные с именем другого японского ученого – Генити Тагути, получили распространение не только в Японии, но и в США, странах Западной Европы. В Великобритании создан клуб Тагути, ориентированный на открытый обмен информацией и идеями с целью продвижения и применения предложенных им методов в Соединенном Королевстве.
Методология Г. Тагути значительно больше ориентирована на целенаправленную оптимизацию продукции и процессов до начала производства, чем на достижение качества посредством контроля. Она позволяет эффективно планировать эксперименты с проектируемой продукцией до фазы производства. В начале 1970-х годов он разработал концепцию функции потери качества. Г. Тагути определяет качество продукции как потери, которые несет общество с момента выпуска продукции. Они включают не только потери, которые несет компания, оплачивая переделки и брак, техническое обслуживание, простои из-за отказа оборудования и свои гарантийные обязательства, но и потери потребителя, связанные с плохим качеством товара, что ведет к снижению спроса на продукцию данной компании и уменьшению ее доли на рынке. Поэтому на стадии проектирования необходимо четко определять целевые значения уровня качества продукции и в процессе производства стремиться к их достижению. Квадратичная функция потерь показывает, какие издержки несут предприятие и потребитель в том случае, если качество продукции отклоняется от целевых показателей. Чем меньше отклонений, тем меньше потерь и тем выше качество. В соответствии с данной теорией потери возникают даже тогда, когда уровень качества находится в допустимых пределах. Они минимальны тогда, когда достигнутые показатели качества совпадают с целевыми значениями.
Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия.
Если производится продукция, соответствующая целевым значениям, это приводит к снижению затрат на качество, уменьшению возможных затрат, связанных с приемочными испытаниями.
Таким образом, согласно концепции Тагути качество изделия зависит от близости к номинальному значению. Когда значения параметра совпадают с номиналом, значение потери равняется нулю.
Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робасности.
| К числу наиболее известных идей Тагути относятся следующие. 1. Качественными считаются только такие изделия, характеристики которых полностью совпадают с их номинальными значениями по чертежу. Любое отклонение приводит к потерям в стоимостном выражении, пропорциональным квадрату этого отклонения. Эта зависимость потерь от отклонений от номинала была названа функцией потерь качества (ФПК) и используется для выбора допусков на продукцию, обеспечивающих равенство потерь производителя и потребителя. 2. При проектировании изделие и процесс производства можно сделать робастными, то есть устойчивыми, нечувствительными к различным помехам при эксплуатации и производстве изделия. Главная ответственность за качество лежит на разработчике изделия, а не на организаторах производства. 3. Критерием правильности проектирования является предсказуемость модели объекта проектирования, которая оценивается отношением сигнал/шум и минимизацией дисперсии выходной характеристики объекта (рассчитывается с помощью дисперсионного анализа). 4. Проектирование изделия и процесса производства следует производить в 3 этапа: системное проектирование; параметрическое или оптимальное проектирование; проектирование допусков. 5. Для идентификации параметров изделия и процесса следует использовать статистическое планирование экспериментов, в том числе ортогональные планы. Ортогональными планами эксперимента называются такие планы, которые при одновременном варьировании факторов позволяют оценить влияние каждого из них на показатель качества, независимо от влияния остальных. К числу наиболее важных принципов Тагути в области качества можно отнести следующие. 1. Важная мера качества изделия -- общие потери, которые несет из-за него общество. 2. В конкурентной экономике условиями выживания в бизнесе являются одновременные непрерывные улучшения качества продукции и снижение затрат на ее производство и эксплуатацию. 3. Программа непрерывного улучшения качества включает непрерывное уменьшение разбросов выходных характеристик изделия относительно их заданных номинальных значений. |
Сигео Синго оказал значительное воздействие на японскую промышленность и косвенно на западную.В его подходе больший акцент делается на организацию производственного процесса, а не на менеджмент. Один из девизов Синго гласит: «Тот, кто удовлетворен, не совершит ничего прогрессивного».
Основной вклад Сигео Синго в решение проблемы качества связан с концепцией, выдвинутой им в 1961–1964 годах, которая получила название «Пока-Екэ», или «Защищенность от ошибок».Основная ее идея состоит в остановке процесса, как только обнаруживается дефект, определении причины и предотвращении возобновления источника дефекта. Поэтому не требуется никаких статистических выборок. Ключевая часть процедуры состоит в том, что контроль источника ошибки является частью производственного процесса, чтобы можно было выявить ошибки до того, как они вызовут дефект продукции. При обнаружении ошибки либо останавливается все производство до ее исправления, либо процесс корректируется, чтобы воспрепятствовать появлению дефекта.Это осуществляется на каждой стадии процесса путем мониторинга потенциальных причин ошибок. Таким образом, дефекты определяются и корректируются у самого их источника, а не на более поздних стадиях. Естественно, стало возможным с применением полной автоматизации процессов при наличии немедленной автоматической обратной связи.
Быстрая переналадка (SMED) – один из многих методов Бережливого производства, представляющий собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до 10 минут. Изначально эта система была разработана для того, чтобы оптимизировать операции замены штампов и переналадки соответствующего оборудования, однако принципы «Быстрой переналадки» можно применять ко всем типам процессов.
Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет, чтобы разработать систему SMED. Изучая операции переналадки оборудования на многих заводах, он обнаружил две важные вещи, которые и легли в основу SMED:
1. Операции переналадки можно разделить на две категории:
o Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.
o Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.
2. Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.
Переналадка в одно касание (One-touch setup или One-Touch Exchange of Die) — вариант SMED, где время переналадки займёт не более 100 секунд.
Сигео Синго признает восемь методов, которые следует учитывать при осуществлении SMED:
· Отделение внутренних операций установки от внешних.
· Преобразование внутренних операций установки к внешним.
· Стандартизация функций, а не форм.
· Использование функциональных зажимов или ликвидации крепежа вообще.
· Использование промежуточных приспособлений.
· Использование параллельных операций.
· Устранение корректировок.
· Механизация.
В концепции японского ученого делается упор надостижение бездефектностипутем использования хорошей инженерной подготовки производства и исследования производственных процессов, а не с помощью призывов и лозунгов, которые ассоциируются с кампаниями качества, проводимыми американскими и западноевропейскими фирмами.
На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
- создавать условия для появления дефектов;
- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
- вносить изменения в технологию;
- повторять ошибки.
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства
Обобщение взглядов японских специалистов в области управления качеством позволяет представить их в виде следующих основных положений:
· ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
· акцент на контроль качества процессов, а не качества продукции;
· создание необходимых условий для предотвращения возможности появления дефектов;
· тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, то есть от последующей операции к предыдущей;
· полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
· развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать»;
· ориентация прежде всего на качество, а не кратковременные прибыли.
Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что одной из главных причиной успеха японской системы контроля качества состоит в том, что большой акцент делается на человеческий фактор. Каждый участник производства вносит свой вклад и прилагает для этого все свои силы, а также каждый несет персональную ответственность за качество своей работы.