Федеральное государственное бюджетное образовательное
Учреждение высшего образования
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
Северо-Западный институт управления – филиал РАНХиГС
Кафедра государственного и муниципального управления
Информационно-аналитические технологии государственного и муниципального управления
Этапы разработки консалтинговых проектов
Выполнила:
Магистрант 1 курса
Романова Маргарита Игоревна
Группа 4-18-14
Преподаватель:
Минина Марина Виссарионовна
доцент, кандидат технических наук
1. КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС
1.1 ПРЕДПРОЕКТНАЯ СТАДИЯ
1.2 Проектная стадия
1.3 Послепроектная стадия
2. Консалтинговый проект
Заключение
Список использованных источников
Введение
Термин "консалтинг" в России является каким-то аморфным и неконкретным. Практически каждая фирма, работающая на рынке информационных технологий, заявляет о предоставлении ею неких консалтинговых услуг.
Консалтинг - это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, иногда - проектированием приложений. Но все это до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и осуществляется на основе системного проекта. И уж ни в коей мере сюда не входит системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.
Фактически консультантом выполняется два вида работ. Прежде всего это элементарное наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг бизнес-процессов). Это направление получило название “бизнес-консалтинг”.
|
|
Другой вид работ - собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы так, чтобы она в итоге как можно в большей степени удовлетворяла требованиям заказчика.
Важный элемент консалтинга - формирование и обучение рабочих групп. Здесь речь идет не только о традиционной учебе, любые проекты, модели должны в итоге кем-то сопровождаться. Поэтому сотрудники предприятия с самого начала участвуют в проекте, им частично передаются внутрифирменные технологии. И по окончании работ они способны анализировать и улучшать бизнес-процессы в рамках собственной отдельно взятой организации.
Не стоит думать, что нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.
Консалтинговый процесс
Понятие "консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной стадии, включает предпроектную и послепроектную стадии
Предпроектная стадия
Начинается консалтинговый процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов, удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации, проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов) приглашение к участию в конкурсе и техническое задание. В приглашении (в письменной форме) содержится следующая информация:
|
|
• срок представления предложения;
• кому должно быть направлено предложение;
• рабочий язык проекта;
• критерии отбора консультационных фирм (консультантов).
В техническом задании (в мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference») формулируются задачи для консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Техническое задание может быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта или консалтинговой фирмы.
|
|
Основные разделы технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие вопросы:
• Почему именно эта консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?
• Как консультационная фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?
• Какие конкретно результаты будут получены?
• Когда результаты будут получены?
Единой, стандартной формы технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
1) краткая информация о клиенте;
2) цели проекта;
3) услуги, которые требуются от консультационной организации (консультанта);
4) сроки выполнения проекта;
5) перечень представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы (консультанта);
6) распределение обязанностей между консультантами и клиентской организацией;
7) требования к информации о гонорарах и затратах на проект;
8) контактное лицо.
Правильно составленное техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе методического инструментария.
Получив техническое задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения, которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного проекта — финансовым.
Так же как и в случае технического задания, стандартной формы консультационного предложения не существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных организаций.
Большинство проектов продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.
Важным моментом предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту. Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:
• на сбор данных по определенной проблеме;
• анализ собранных данных и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных вопросов;
• определение направлений дальнейшего исследования для решения этих вопросов;
• построение плана хода работ над проектом;
• определение необходимых исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и т.д.).
В определенной мере в некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, в случае наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную услугу своему клиенту.
Во время предварительного исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто, приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины, обусловившие ситуацию в организации.
На этапе предварительного исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное использование консультационных услуг.
В процессе предварительного исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по проекту.
При работе с клиентом впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые вопросы, которые были ранее оговорены.
Во всех случаях, однако, ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы, по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в дальнейшем различия в их понимании.
1. Необходимо изложить понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее интерпретацию.
2.Содержание и цели работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих пределах.
3.Подход к решению.
4.Программа требуемых работ.
5.Краткое изложение ожидаемого эффекта от выполнения проекта.
6.Требуемые ресурсы.
Речь здесь идет прежде всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того, так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента ресурсы.
В предложение можно включить и набросок плана предстоящих работ.
Поскольку предложение является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать следующие вопросы:
• работа, которую должен выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не будет);
• ресурсы, которые должен обеспечить клиент;
•график выполнения работ и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты работы.
Естественно, что некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту, подтверждающем изменения.
Заключение договора также требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:
•сроки;
•что включено в стоимость;
•могут ли ставки гонорара пересматриваться в ходе выполнения проекта;
•условия оплаты;
• условия расторжения контракта по желанию одной из сторон.
С юридической, формальной стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и детализированные контракты разработаны международными организациями, оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.
В России в качестве типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ, консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение.
Консультационные услуги отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора возмездного оказания услуг. То есть оказание консультационных услуг является предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.
При составлении договора консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки зрения можно выделить семь групп договоров:
• Продолжающийся (абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта 1—3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях, дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком способе организации договорной работы консультант является постоянным членом группы руководителей высшего звена.
• Договор по диагностике заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и тенденций развития.
• Договор по внедрению заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом существующего положения.
• Договор по повышению квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов предприятия.
• Договор по составлению проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию системы управления. Примером может служить заказ на составление организационного проекта для строящегося предприятия.
• Договор по развитию организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия, используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.
• Договор на разовую консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос руководителя.
После подписания контракта наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса.
Проектная стадия
Проектная стадия осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика.
Она осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к проблеме, для решения которой привлечен консультант.
Для успешного проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное понимание характера проблемы.
Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь идет о проблеме совершенствования, то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации.
И, наконец, в случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации.Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление*.
Во многих консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы, обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной исследования, то начинается проведение основного исследования.
Целью основного исследования является анализ ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых сторон и возможности улучшения результатов.
Подход к проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора информации
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными организациями.
Консультант-исследователь рассматривает следующие предметы для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.
• Организация в целом.
Консультант анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах организации-клиента. В частности, его интересует история организации, результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.
• Окружение.
Клиентная организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.
• Цели и задачи.
Консультант анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели организации.
• Финансы.
Это ключевая область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за последние три-пять лет.
• Маркетинг.
Консультант рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство, закупочную и продажную деятельность.
• Производство.
Консультант анализирует организацию производства, работу производственных отделов, движение материалов и продуктов.
• Опытно-исследовательская работа.
Консультант анализирует полный цикл "исследовательская работа - проектная разработка - маркетинг" и его взаимосвязь с общим управлением фирмой.
• Кадры.
Основным вопросом в области кадров является воздействие кадровой политики (подбор и назначение, продвижение по службе, оплата труда) на работу компании.
• Эффективность деятельности.
Проведя анализ по вышеупомянутым вопросам, консультант в состоянии дать определенную оценку общей эффективности работы компании, используя такие показатели, как доля на рынке, объем продаж, прибыль, капитальные вложения и т.п.
• Менеджмент.
Консультант должен быть в состоянии определить соотношение слабых и сильных сторон компании, которые он обнаружил, и способы подготовки, принятия, осуществления решений и контроля.
На этапе диагностики консультанты должны собрать и обработать большое количество информации для того, чтобы получить ясное представление о сложившейся ситуации и дать ее оценку. Вид отбираемой информации будет зависеть от области, в которой проводится исследование, от ясного понимания проблемы и постановки целей и задач. Поэтому консультант должен в первую очередь отбирать действительно необходимую ему информацию.
Известно, что одинаковая на первый взгляд информация может иметь разное значение в разных компаниях. Например, определение категорий работников (технический, средний управленческий, административный персонал и т.п.) может быть совершенно разным в давно существующей и более молодой фирме.
Что касается количественных показателей, то консультант должен определить единицы измерения, такие, как количество продукции, ее удельный вес и объем, и установить пределы точности измерений.
Обычно степень детализации информации по конкретному заданию будет выше, чем при общем исследовании менеджмента. Но чем детальнее информация, тем больше времени требуется для того, чтобы собрать ее. Например, чтобы разработать проект системы управления материально-техническими запасами, консультант должен знать количество продаваемых изделий, на сколько лет вперед необходимо рассчитать объем продаж и с какими интервалами.
В своей работе консультант может использовать различные источники и методы сбора информации. Обычно консультанты получают информацию из следующих трех основных источников:
· письменная информация, которая включает документы (картотеки, отчеты, публикации), микрофильмы, записи на магнитных носителях, графики, компьютерные файлы;
· результаты наблюдений;
· информация, основанная на личных впечатлениях работающих в компании людей. Работники всех уровней клиентной организации обладают обширными знаниями о своей области, и практически у каждого есть идеи по поводу необходимых и возможных улучшений, но они не делятся этой информацией по своей инициативе. Чтобы получить необходимую информацию, консультант может пользоваться следующими методами.
Наблюдение - метод сбора информации, основанный на ее целенаправленном восприятии, обусловленном задачей консультанта (например, информация о том, как менеджер инструктирует своих подчиненных или как работник выполняв задание). Информация, которую консультант обычно получает путем наблюдения, включает взаимосвязи подразделений, последовательность операций, методы работы, условия труда, отношения и поведение менеджеров и работников.
Анкетирование. Анкеты чрезвычайно полезны для сбора ограниченного количества информации у большого числа людей. Классический пример - изучение рынка.
Интервьюирование. Преимущество интервьюирования перед анкетированием состоит в том, что каждый вопрос может уточняться по ходу дела. Вопросы вытекают один из другого, каждый последующий уточняет, корректирует или опровергает предыдущий.
Следует особо отметить также необходимость обработки всех данных, собранных в ходе диагностики.
Во-первых, консультант должен систематизировать все данные. Количественная и другая собранная информация требует классификации. Например, если жалобы на недостаток возможностей для обучения поступают только из определенных подразделений или от людей определенной возрастной группы, классификация должна показать это.
Основными критериями классификации, используемыми в консультировании по менеджменту, являются: время, место, структура, факторы влияния.
Классификация по времени отражает общие направления движения, случайные и периодические колебания.
Классификация по месту помогает при изучении проблем в различных подразделениях компании.
Классификация по структуре использует определенное число критериев (работники, материалы, товары и т.п.).
Классификация по факторам влияния является подготовительным этапом к функциональному и причинному анализу.
Во-вторых, консультант должен анализировать взаимосвязи и причины. Он может проверить, существуют ли особые зависимости между различными факторами и событиями, и если существуют, то рассмотреть их характер. В этом случае связи могут быть представлены в количественной форме и определены в виде функции. Цель консультанта - обнаружить те из них, которые имеют систематический, а не случайный характер.
Другой способ выражения этих связей - через коэффициенты эффективности, которые обычно используются для финансовой оценки компании (например, прибыль на инвестированный капитал, оборот капитала, использование оборотного капитала и т.п.).
И, наконец, в-третьих, консультант должен провести обобщение информации, чтобы окончательно сформулировать диагноз, т.е. определить существо и особенности проблем клиентной организации, систематизировав их в соответствии с задачами проекта.
Отчет о проведенных исследованиях подытоживает результаты диагностики и представляется клиенту для одобрения и получения возможности перейти к следующему этапу.
Этап 2: разработка и представление предложений.
После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультанты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем.