Как стало ясно из предыдущего параграфа качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение. Именно поэтому сегодня можно наблюдать процесс разделения крупных корпораций на более мелкие компании. Этот процесс, как правило, вызван воздействием внутренних факторов, в большинстве случаев – кризисом управляемости. Но даже компании, не испытывающие таких проблем все равно предпочитают как то отделить проблемы своих подразделений от общеорганизационных проблем. Это может быть в виде делегирования полномочий по планированию и контролю или перевода подразделения на собственный отдельный бюджет.
Попробуем выделить резервы ресурсов, в том числе времени, в процессе принятия решений.
Эффективность решений зависит от качества множества показателей, в том числе от качества полученной информации и от качества проведенного анализа этой информации. А на них в свою очередь влияют такие показатели как эффективность коммуникационного процесса, квалификация персонала, отвечающего за сбор и обработку информации, времени на эти процедуры. Все эти ресурсы (техническая оснастка, человеческий потенциал, а самое главное – время) являются очень дорогостоящими. Поэтому прежде всего требуется сравнить ожидаемый эффект от принятия решения и возможные затраты как на реализацию этого решения так и на его подготовку.
Возможность первая – оценить рациональность принятия решения как с точки зрения его рентабельности, так и с точки зрения риска отрицательного результата.
В предыдущем параграфе уже были рассмотрены особенности постановки проблем, из чего следует, что чем больше первообразных проблем вскрыто и чем более жесткие связи между ними раскрыты, тем направленнее становится процесс принятия решений, а значит больше вероятность того, что процесс реализации решения приведет нас к требуемой цели.
Возможность вторая – вскрыть глубинные процессы, влияющие на поверхностную проблему, и связи между ними.
Выявление альтернатив и выбор оптимальной из них должен осуществляться по возможности с помощью точного аппарата, например, при помощи построения математической модели изучаемого явления. Важно знать, что чем больше альтернатив будет найдено, и чем больше из них будут проработаны на предмет внедрения в практику, тем больше будет сэкономлено ресурсов организации в случае неудачного применения первой из них и при необходимости внедрения запасного варианта.
Представьте, что вы продумали и разработали всего один путь решения проблем и поручили его практическое использование своему сотруднику. На следующей "летучке" сотрудник сообщает вам, что данный путь в силу ряда причин невозможен. В этом случае, в течение одной-двух минут, а зачастую и моментально, вы должны будете предложить ему новый вариант решения. Если его у вас нет заблаговременно, то вряд ли вы сможете его найти в данное время, а взять этот вопрос на дополнительное обдумывание, значит вникать заново во все ранее исследованные тонкости, а следовательно тратить драгоценное время.
Возможность третья – до процесса практического внедрения решения требуется составить список запасных вариантов решений.
Сама по себе наиболее эффективная альтернатива должна учитывать экономию ресурсов на этапе претворения решения в жизнь, следовательно, экономия при практическом внедрении решения полностью зависит от предыдущих этапов. Но вот экономия средств при проведении контроля может быть существенной, особенно, если контроль комплексный и многоплановый.
Возможность четвертая – выбор наиболее целесообразных принципов контроля:
Условие первое. Способ контроля должен выбираться исходя из рациональности его внедрения. Если эффект от контрольных мер ниже затрат на их введение, то следует говорить о нерациональности контроля.
Условие второе. Так как объем и качество контроля прямопропорционально связанны с затрачиваемыми ресурсами, то должна быть выбрана золотая середина между широтой, качеством и затратами на его проведение.
Условие третье. Контроль должен предполагать наличие обратной связи с исполнителями решения. Чем жестче обратная связь, тем быстрее будут ликвидироваться негативные последствия неверного решения.
Список литературы
1. Абрамсон Р. Халсет У. "Повышение эффективности работы предприятия с помощью планирования", Тбилиси, 1989.
2. Атаев А.А. "Управленческая деятельность. Практика и резервы организации", М.: Экономика, 1988.
3. Киллен К. “Вопросы управления”, М.: Экономика, 1981.
4. Коранченко Р.А. "Совершенствование экономических методов управления на предприятиях", М.: Экономика, 1985.
10. Кунц Г., Одоннел С. "Управление. Системный и ситуационный анализ", М.: Прогресс, 1981.
5. Макаров С.Ф. "Менеджер за работой", М.: Молодая гвардия, 1989.
6. Молочников "Совершенствование организации управленческого труда"
7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма «Гардарика»,1996.
8.Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объедине ние ЮНИТИ, 1995.
9.Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
10.Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
11.Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
12.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург Издательский дом «МиМ», 1997.
13.Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.
14.Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
15.Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
16. Попов Г.Х. "Эффективное управление", М.: Экономика, 1985.
17. "Производительность труда "белых воротничков" / под ред. Зотова В.В., М.: Прогресс, 1989.
18. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.: Прогресс, 1993.