До сих пор мы говорили об исторических корнях понятия «ценность процессов». При этом мы заметили, что большинство ранних концепций были разработаны для производственных организаций и нуждаются в изменениях для компаний, специализирующихся на предоставлении услуг. Какие же требования предъявляются к современной теории ценности процессов?
• Во-первых, она должна быть связана с тем фактом, что современные процессы, особенно процессы обслуживания, взаимодействуют с потребителями по разнообразным поводам. Одни пытаются определить, каковы затраты на производство продукта, другие – на предоставление услуги в целом, а третьи хотят подсчитать затраты и определить ценность, созданную каждым взаимодействием между потребителем и поставщиком.
• Во-вторых, мы должны решить, мониторинг какого количества заинтересованных сторон мы хотим провести. Очевидно, что мы можем осуществить мониторинг ценности процессов с точки зрения потребителя. Для этой цели Портер и разработал свой подход. Однако все чаще признается, что нужно проводить мониторинг ценности, которую создают процессы для множества заинтересованных сторон. В то же время очевидно, что потребитель является ключевой заинтересованной стороной – если вы не можете произвести то, что оценит покупатель, у вас нет процессов, которые дорогого стоят. Аналогично, если вы не можете обеспечить ожидаемый уровень обслуживания, потому что не способны найти и удержать ключевых сотрудников, у вас нет процессов, создающих высокую ценность. Точно так же вы не сможете предоставить услугу, которую оценит покупатель, если государственные органы закроют вашу компанию, потому что она нарушила природоохранное законодательство. Любая современная модель оценки процесса должна разрабатываться для мониторинга того, как создается ценность для множества заинтересованных сторон.
• В-третьих, нам нужна модель, которая определяет, как внутренние подпроцессы или деятельность создают ценность. Без модели такого типа мы не можем решить, какие подпроцессы должны быть поддержаны, какие перепроектированы, а какие – устранены.
Пример
Давайте рассмотрим пример, иллюстрирующий все вышесказанное. Представьте, что вас приняли на работу в компанию, предоставляющую услуги по аренде автомобилей, и поставили перед вами задачу помочь усовершенствовать этот процесс. Начнем с построения диаграммы (рис. 2).
Предоставление автомобилей в аренду – основной подпроцесс, фактически не представляющий цепочку создания ценности, но для нашей дискуссии он будет использован в ее качестве. Какова же ценность, создаваемая компанией, сдающей в аренду автомобили, исходя из информации, отображенной на рис. 2?
Очевидно, что предложение ценности будет состоять в обеспечении потребителей автомобилями по приемлемой стоимости в отдельно взятом месте. С точки зрения потребителя мы решаем проблему получения транспортного средства в конкретное время в определенном месте.
Однако перед тем как проследить это движение, давайте сделаем шаг назад и спросим: «Каковы заинтересованные стороны в процессе предоставления автомобилей в аренду? Кого беспокоит существование этого процесса? Кто будет расстроен, если процесс предоставления автомобилей в аренду прекратит свое существование? На рис. 3 изображена диаграмма со всеми заинтересованными сторонами. Ее создал консультант, работающий с группой сотрудников, которые занимались процессным подходом в компании, предоставляющей услуги по аренде автомобилей.
Каждая заинтересованная сторона получает что-то от процесса, и большинство из них что-то привносит в процесс. Каждая из этих сторон будет недовольна по разным причинам, если процесс прекратит функционировать, ведь она оценивает процесс по-разному исходя из собственных соображений. Любая эффективная модель создания ценности должна принимать во внимание ценность, создаваемую для каждой из этих сторон.
Как работают процессы
Теперь давайте посмотрим на BPMN-диаграмму процесса аренды автомобилей (рис. 6). Диаграмма с дорожками (Swim Lane-диаграмма) в верхней части отражает деятельность потребителя, в центре желтым цветом выделен процесс аренды автомобиля, и внизу на собственной дорожке изображен поддерживающий процесс.
Даже бегло взглянув на рис. 6, можно проследить как минимум четыре взаимодействия с потребителями, мониторинг которых мы хотим осуществить при определении, каким образом потребитель способен оценить обслуживание, предоставляемое компанией, сдающей в аренду автомобили. Мы можем подробно рассмотреть каждое взаимодействие и определить конкретные шаги, подготавливающие и приводящие к нему. Например, таким образом мы можем оценить подпроцесс возврата автомобиля. Как долго он длится? Где в это время ожидает клиент? Что он должен делать? Что происходит, если клиент убегает, опаздывая на самолет? Множество этапов и формулировок определяют, остался ли потребитель с ощущением, что подпроцесс возврата автомобиля был эффективным и приятным или, наоборот, затянувшимся и безрадостным.
Давайте еще раз обратимся к анализу на основе методики бережливого производства, разграничивающий процессы, добавляющие ценность, и муда 1 («необходимые процессы»). В определенном смысле все процессы добавляют ценность. Одни – для конечного потребителя, другие – для ключевых заинтересованных сторон. Предоставление финансовой отчетности – это не только «необходимый» процесс, но и процесс, добавляющий ценность для руководства, акционеров и государственных налоговых органов. Эти заинтересованные стороны важны для организации, и поэтому процессы добавляют реальную, хотя и не потребительскую ценность. Одновременно любой процесс, который не добавляет ценность для любой заинтересованной стороны, не является необходимым процессом, и его нужно устранить. Это ключевое представление, связанное с подходом заинтересованной стороны к процессному анализу.