Стратегические бизнес-системы и новое
Г.Н. Степанова
e-mail: stepanovagn@mail.ru
В статье рассмотрены вопросы организационного построения современных организаций в контексте новой управленческой парадигмы стратегического менеджмента. Предложена оптимальная конфигурация современного холдинга как стратегического архитектора, конструирующего стратегическую действительность и моделирующего новый рынок. Особое внимание уделено построению медиакомпании на основе управления стратегическими бизнес-единицами.
Ключевые слова: конфигурация бизнеса, проактивное управление,стратегические бизнес-единицы, стратегический архитектор, стратегия развития, управленческий холдинг.
Целью работы является определение принципов организационного построения современных медиакомпаний, соответствующих современной управленческой парадигме стратегического менеджмента.
Как отмечают специалисты, в последние годы в медиаиндустрии происходит масштабная диверсификация медиаактивов, вызванная инвестиционной привлекательностью СМИ и информационно-рекламных ресурсов [1].
Экономические и технологические изменения постиндустриальной экономики ставят вопрос об оптимальной конфигурации современных бизнес-систем. Концентрация производства как форма мобилизации факторов доходности становится основой образования крупных рекламных и издательско-производственных объединений, которые в современных условиях имеют форму корпораций холдингового типа.
Управление корпорацией реализуется через организационную структуру управления, под которой понимается единство устойчивых взаимосвязей между элементами, обеспечивающими управление функциями и процессами, протекающими в организации.
Зарубежные и отечественные экономисты отмечают трансформацию структур управления в соответствии с жизненными циклами бизнеса и динамикой организационного развития [2, 3].
Во время более ранних адаптационных волн, имевших место в середине ХХ в., произошел переход от функциональной структуры к дивизиональной по принципу хозяйственных областей. В конце ХХ в. организационной формой будущего считали матричную структуру, которая не подтвердила свою эффективность и нашла ограниченное применение.
С конца ХХ в. большую популярность приобрела организационная форма –управленческий холдинг, в котором многофункциональный корпоративный центр принимает производственные, технические, кадровые, маркетинговые и финансовые решения.
Однако данная структура управления не может ликвидировать следующие проблемы управления, что приводит к росту издержек и требует отдельных решений:
– в ходе выполнения сложных задач возникают ошибки, связанные с потерей информации на различных иерархических уровнях. Это требует введения бюрократических механизмов контроля, увеличивающих управленческие расходы;
– централизованная координация диверсифицированных подразделений характеризуется информационной асимметрией, когда центр хуже разбирается в бизнес-процессах, чем руководители подразделений, в результате чего растут издержки вмешательства. Современная бизнес-система решает такие вопросы посредством делегирования полномочий на нижние уровни управления;
– на уровне отдельного подразделения возникают издержки влияния,когда сотрудники воздействуют на центр, транслируя собственное видение проблем.
В управленческом холдинге подразделения характеризуются ориентацией либо на функцию, либо на объект (область). Такое организационное построение содержит опасность высоких бюрократических издержек, возникающих по следующим причинам – недостаточной процессной ориентации и чрезмерного внимания к специалистам (при функциональной конструкции бизнеса) или обособления областей, что приводит к «объектному» эгоизму, внутрифирменной конкурентной борьбе и неэффективным общекорпоративным расходам (при объектной организации холдинга).
Взаимодействие между сотрудниками, выходящее за пределы функции или области, в корпорации часто отсутствует, что делает затруднительным обмен ресурсами и ведет к издержкам координации и контроля.
Для снижения этих издержек в зарубежных корпорациях используются неформальные структуры, сформированные для достижения процессных целей. Увязка знаний и опыта в масштабе холдинга позволяет оценить компетенции, закрепить управленческие решения, выработанные в отдельных структурах, в качестве «рутинных» процедур решения аналогичных проблем. Преимуществом самоуправляемых групп является также внутригрупповой контроль и самоконтроль. Однако если корпорация делает основной акцент на создании неформальных структур, общефирменные цели при отсутствии институционально упорядоченных рамок заменяются групповыми, что приводит к издержкам потери координации. Кроме того, неформальные структуры в большей степени склонны к использованию уже имеющегося знания, а не к систематическому его обновлению и передаче в масштабе холдинга.
Американский экономист М. Кастельс в своей работе «Информационная эпоха» отмечает, что бурное развитие информационных технологий, использование знаний и информации во всех процессах материального производства, в сфере распределения и обращения в конце ХХ в., вызвало кризис старой, мощной, но чрезмерно «жесткой» экономической модели, связанной с вертикальной иерархией и с олигополистическим контролем над рынком. Ответом на структурную перестройку мировой экономики конца ХХ – начала ХХI в., переход от массового производства к дифференцированным рынкам, стало появление новых организационных структур, представляющих собой многоцентровые каналы или гибкие организации, основанные на многокомандной командной работе [4].
Это потребовало трансформации управленческого холдинга в многопрофильную структуру, которую можно назвать стратегическим архитектором.
Следует отметить, что термин «стратегический архитектор» использовался в работах зарубежных и отечественных экономистов (Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон, Д.А. Жданов и др.) для обозначения холдинга, построенного по дивизиональному принципу [5–7].
В современных условиях повышения уровня сложности решаемых в корпорации задач и переносом акцента в управлении на рыночное пространство следует изменить содержание термина «стратегический архитектор». Это продиктовано тем, что функционирование современного холдинга подчиняется следующим правилам.
Согласно классическому стратегическому подходу, провозглашенному в индустриальной экономике, задачей управления является стабильное равновесие организации с внешней средой, призванное повысить уровень предсказуемости бизнеса. На это направлен рациональный инкрементализм, который зарубежные и отечественные экономисты называют стратегией раздельных приращений, основанной на практичности, формализации, фрагментарности и учете ограничивающих факторов [8–9].
Однако в современных условиях не только организация движется к цели, но и само пространство меняется, т.е. имеет место динамическая система координат. Таким образом, стационарность на современных рынках может присутствовать на коротких интервалах времени.
Несоответствие внешних условий и внутрифирменного потенциала в определенный момент достигает своего критического значения, что приводит к кризису либо к необходимости дорогостоящего приспособления бизнеса к внешнему окружению. На смену рациональному инкрементализму приходит логический инкрементализм, под которым экономисты Дж.К. Куинн, Дж. Войер понимают «сознательный, целенаправленный, активный менеджмент», основанный «на мощном логическом фундаменте» и позволяющий «одновременно управлять множеством разнообразных факторов» [10].
Рынки ХХI в. отличаются непредсказуемостью, турбулентностью, вихреобразностью, высоким уровнем сложности и подвижности (изменчивости) внешней среды.
В этих условиях ограниченности действенных управленческих инструментов правила поведения организации формулируются на основе инвайроментализма – теоретических и философских школ, в которых решающая роль отводится внешней среде [11].
Современные специалисты по стратегическому менеджменту высказывают мнение, что успешными являются не те организации, которые пытаются адаптироваться к внешней среде, а те, кто может использовать «стратегические неожиданности» как катализатор создания новых возможностей. Как отмечает американский экономист Б. Питман, «вызов сам по себе уже порождает новые идеи..» [12].
Отечественный экономист Н.П. Масленникова называет основной функцией современной организации способность превращать любые изменения в новые возможности в результате систематической инновационной деятельности [13].
Таким образом, стратегической задачей современной организации должно стать не пассивное реактивное управление, приспособление и адаптация к рынку, а проактивное управление. Стратегический архитектор должен стать конструктором стратегический действительности, модератором качественно нового рынка, разработчиком новых моделей поведения, соответствующих характеру внешней среды.
В конце ХХ в. в стратегической теории широкое распространение получил ресурсный подход, традиционный принцип которого исходил из необходимости соответствия (или «выравнивания») ресурсов внешней среде. Американские экономисты Р.Е. Мальз и С.С. Сноу отмечали, что процесс достижения этого соответствия начинается с приспособления фирмы к рыночному пространству, что и определяет ее стратегию [14]. Экономист Дж.К. Лафта называет это теорией ресурсной зависимости, описывающей «организацию как активную, рационально действующую, зависимую от других организаций систему, способную в результате целенаправленной сознательной политики снижать неопределенность окружающей среды и свою зависимость от нее» [15].
Однако в начале ХХI в. экономисты стали предлагать другую трактовку «ресурсной концепции». Специалист по стратегическому анализу Р. Грант отмечает: «В динамической окружающей среде постиндустриальной экономики обычного подхода к разработке стратегии, делающего акцент на соотношении между внутренними ресурсами и внешними возможностями недостаточно для того, чтобы обеспечить долговременную конкурентоспособность» [16, с. 43].
Экономисты определяют особую роль внутрифирменных параметров, подчеркивая, что стратегический потенциал в большей мере определяет успех бизнеса, чем конкурентные стратегии. Р. Грант предлагает рассматривать организацию как «совокупность ресурсов и способностей, которые являются первичными детерминантами ее стратегии и эффективной деятельности», подчеркивая – «чем сильнее размах изменений во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности фирмы станут фундаментом для долгосрочной стратегии» [16, с. 142–143.].
В современной трактовке синтез ресурсной и рыночной концепций предполагает изменение характера взаимодействия организации с внешней средой.
Суть новой парадигмы стратегического менеджмента заключается в том, что организация оказывает влияние на характер взаимодействия организации с внешней средой. Как отмечают отечественные ученые Е.Б. Баблюк и Р.В. Моргачев, «организации все чаще обращают внимание на внутрифирменные ресурсы, стараясь идентифицировать способности, вокруг которых можно моделировать новое бизнес-пространство» [17]. Таким образом, главной задачей стратегического архитектора становится использование внутреннего потенциала для изменения рыночного пространства.
Решение этой задачи требует изменения внутренней конфигурации бизнеса.
С организационной точки зрения рынки ХХI в. имеют следующие особенности:
– усложнение всех объектов, существующих в многомерном пространстве постиндустриальной экономики;
– наличие интеграционных связей, которыми обладает сегодня каждый объект управления, выступающий не обособленной единицей, а представителем рынка, носителем его специфики;
– рассмотрение объектов на основе осмысления многогранности и глубины их проявления, что позволяет привнести организационную ясность в систему управления;
– понимание ХХI в. как века систем рынков и «систем отношений», когда все внутрифирменные и рыночные субъекты воспринимаются как самостоятельные рынки. Важной особенностью этих рынков является тот факт, что они могут быть разнонаправлены по отношению к организации: быть параллельными (не пересекаться в интересах); противоположными по интересам; совпадающими (дополняющими друг друга или конкурентными).
Новая организационная концепция стратегического управления заключается в переходе от иерархической структуры к децентрализованному управлению бизнес-единицами.
Г. Минцберг отмечает следующие аргументы введения децентрализации управления:
– чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней, что объясняется тем, что обрабатывать информацию и принимать адекватные управленческие решения могут только профессионалы, непосредственно занимающиеся определенным продуктовым направлением или конкретной функцией;
– чем более диверсифицированы рынки, на которых функционирует организация, тем в большей степени она должна произвести внутреннее структурирование организационных единиц на основе характера товаров или услуг: диверсификация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая бизнес-единица обладает всей «полнотой власти» на своем рынке [18].
Как отмечают зарубежные и отечественные экономисты, в современных корпорациях данные правила реализуются через предпринимательство низших уровней, т. е. через бизнес-единицы, наделяемые стратегической независимостью и управленческими полномочиями с целью прибыльного развития [19].
Под стратегическими бизнес-единицами медиакомпанииследуетпонимать подразделения, отвечающие за продуктовые, функциональные, региональные направления бизнеса, действующие на основе ключевых компетенций и деловых стратегий, адаптированных к стратегическим зонам хозяйствования и интегрированных в общекорпоративный бизнес [20].
Для стратегических бизнес-единиц характерны следующие черты:
– концентрация усилий на продуктовом, функциональном, региональном направлениях;
– синтез технологических инноваций и рыночных возможностей;
– ориентация на внутреннее предпринимательство, включение работников в управление бизнесом.
Преимуществами стратегических бизнес-единиц являются:
– маневренность за счет стратегии, учитывающей специфику каждой бизнес-единицы;
– работа в растущих областях бизнеса с высокой нормой прибыли; перераспределение ресурсов в стратегические зоны хозяйствования с наибольшим потенциалом доходности, что позволяет генерировать денежные потоки в соответствии с инновационной стратегией;
– клиентоориентированность;
– диверсификация риска на более широкой предпринимательской базе, что повышает инвестиционную привлекательность бизнеса.
Управление автономными самостоятельными бизнес-единицами может быть реализовано посредством интеграции, обеспечивающей многоцелевое использование производственных ресурсов, внутрифирменный трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта. В результате создается децентрализованная организационная структура с единым центром, основанная на принципах «модульной специализации», что позволяет достичь высокой предпринимательской активности самостоятельных подразделений в рамках ассоциированной деятельности и обеспечить синергетический эффект.
Отечественный экономист Б.Л. Кузнецов называет синергетический эффектуникальным конкурентным преимуществом, механизмом формирования «стратегии прорывной сверхвысокой конкурентоспособности и современного синергетического маркетинга» [21].
Учитывая многоплановость решаемых задач, управление медиакомпанией должно осуществляться на основе многомерной конструкции, разработанной зарубежными и отечественными экономистами (У. Гоггином, Р.А. Акоффом, О.С. Виханским, А.Н. Наумовым и др.) [22, 23].
Традиционно многомерная модель структурирована в разрезе маркетинговых задач (целевых, продуктовых, региональных групп), а также ресурсов, функций и методов менеджмента.
В стратегическом архитекторе под гранями многомерной структуры следует понимать системную интеграцию стратегических бизнес-единиц, консолидированных с целью решения общекорпоративных задач.
Каждое подразделение (грань модели) самодостаточно в функциональном (продуктовом, региональном) отношении и направлено как на развитие внутреннего предпринимательства, так и на взаимоотношения с рыночными агентами. Стратегические бизнес-единицы несут общекорпоративную интегральную ответственность за продуктово-рыночные комбинации, оперативное управление, финансовые результаты и стратегическую перспективу. Это позволяет обеспечить внешнюю и внутреннюю эффективность, маневренность и оперативность в решении стратегических задач.
Управление стратегическим архитектором децентрализовано, и, в противоположность избыточному бюрократизму функционального структурирования, роль администрации продиктована задачей обеспечения результативности ключевых бизнес-процессов. При этом стратегические бизнес-единицы (по решению руководства) могут использовать объединенные ресурсы холдинга – организационные, инвестиционные, финансовые и т.п.
Структура стратегического архитектора определяется степенью вовлечения центра в решение оперативных и стратегических задач. Распределение функций между центром и стратегическими бизнес-единицами определяется характером возникающих проблем, объемом делегированных полномочий и уровнем компетенции менеджмента:
– если хозяйственные вопросы не решаются в полном объеме и с необходимой результативностью на уровне бизнес-единиц, то руководство перераспределяет управленческие задачи другим службам и, в первую очередь, корпоративному центру;
– если собственники хотят быть уверенными в эффективном использовании собственности, необходимо обеспечить дополнительное «управленческое участие» – ввести централизованные консультационную и контрольную функции;
– если руководители бизнес-единиц демонстрируют компетентность, лояльность и инициативу – способность самостоятельно и эффективно решать поставленные задачи без дополнительных агентских издержек, – следует минимизировать централизованную управленческую нагрузку и сократить организационные ресурсы;
– подразделения стратегического архитектора функционируют как относительно самостоятельные подсистемы, создающие внутриорганизационные «свободные» рынки выполнения функций и решения задач. Управляющая компания может снизить издержки координациипосредством выведения из структуры холдинга неэффективных бизнес-единиц и управленческих служб, покрывая обеспечиваемые ими потребности внешними закупками (бухучет, аудит, консалтинг, логистика) либо выделить их в самостоятельные фирмы с индивидуальной финансовой ответственностью за результаты работы.
Стратегический архитектор как многопрофильная интегрированная конфигурация обладает следующими преимуществами:
– эффективное управление стратегическими зонами хозяйствования и целевыми группами (читательской аудиторией, рекламодателями, интернет-пользователями);
– сбалансированный продуктово-рыночный портфель с точки зрения оптимизации печатного и электронного контента;
– концентрация ресурсов на ключевых бизнес-процессах;
– трансферт информации, знаний, технического и управленческого опыта; перераспределение компетенций управленческого персонала в соответствии со стадиями жизненного цикла стратегических бизнес-единиц;
– синергетический эффект на основе взаимодействия бизнес-единиц, дополнения централизованного управления рыночными механизмами.
В информационной экономике ХХI в., где хозяйственные трансакции проводятся с помощью сетевых электронных средств, поэтому по-новому ставится вопрос об организационных структурах управления [24, 25]. «Ответом традиционных медиа на вызов «цифровой революции» должна стать разработка кросс-медийной конвергентной стратегии развития медиаиндустрии» [26].
Преобразование традиционных индустриальных корпораций в креативные сети будет происходить путемкластеризации последних, выделения в них инновационных центров, роль которых усилится при снижении значимости традиционных структур.
Актуальными в информационном обществе становятся виртуальные построения, которые реализуют новый «революционный скачок» в управлении социально-экономическими системами.
Виртуальная корпоративизация сдвигает систему переговорно-компромиссных отношений от силовой борьбы и линейного администрирования к сотрудничеству, что приводит к эволюции иерархии в направлении особой формы «системно-безграничных» «расширяющихся» сетей на основе принципа горизонтальной самоорганизованной структуризации. При этом формальная организационная структура может самопроизвольно меняться от иерархии к сетевому построению и обратно в зависимости от ситуации.
С писок литературы
1. Шаронин П.Н. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2013. № 1. С. 155–160.
2. Богомолова В.А., Машинская И.С. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2011. № 6. С. 105–111.
3. Голинков Ю.П., Макаров И.А. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2011. № 6. С. 126–136.
4. Кастельс М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура; пер. с англ.; под научн. ред. проф. О.И. Шкаратана. М.: Изд-во ГУ – Высшей школы экономики, 2000. 608 с.
5. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. // Вестник McKinsey. 2003. № 3.
6. Жданов Д.А. Агентские отношения и организационное построение корпораций. Часть 2 // Экономическая наука современной России. 2013. № 2. С. 88–103.
7. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций. М.: Дело АНХ, 2011. 272 с.
8. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Стратегический менеджмент: Системный подход. М.: Генезис, 2011. С. 25–31.
9. Lindblom Ch., Braybrooke D. A strategy of decision. N.Y., 1963.
10. Куинн Дж.Б., Войер Дж. Логический инкрементализм: управлениепроцессом создания стратегни. В Кн. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс концепции, проблемы, решения; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. С. 142–143.
11. Оксфордский толковый словарь по психологии; под ред. А.С. Ребера, 2002. С. 172.
12. Sir Brian Pitman. In My Opinion. Management Today (Jine 2000): 14.
13. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. С. 84–155.
14. Miles R.E., Snow C.C. Fit, Failure and the Hall of Fame. N.Y.: Macmillan, 1994.
15. Лафта Дж.К. Теория организации. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. С. 116.
16. Грант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту; пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2011. С. 43, 142–143.
17. Баблюк, Е.Б., Моргачев Р.В. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2011. № 5. С. 105.
18. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2001. С. 254–280.
19. Поляков А.Ю. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2010. № 5. С. 170–171.
20. Степанова Г.Н., Аржанов М.А., Исаева О.И., Поляков А.Ю. Стратегическое управление организацией на основе бизнес-единиц: монография. М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2011. С. 18–22.
21. Кузнецов Б.Л. Синергетический менеджмент в машиностроении. Наб. Челны: Изд-во Камского госуд. политех. ин-та, 2002. С. 90.
22. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. 4-у изд., перераб. И доп. М.: Экономист, 2006. С. 385–388.
23. Степанова Г.Н. Разработка системы инновационного управления организациями (на примере полиграфической деятельности): монография. М.: МГУП, 2009. С. 164–166.
24. Тира Е.В., Куриленко А.В. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2012. № 6. С. 263–275.
25. Авраменко Г.М., Шаламков С.А. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2012. № 6. С. 219–226.
26. Степанова Г.Н., Бирюков В.А. // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 2013. № 1. С. 137–145.