Обязательные переоценки сыграли положительную роль с точки зрения формирования отношения руководителей к стоимости имущества как к управляемому параметру. До этого никого не смущало, что дебиторской задолженностью, запасами и затратами (а следовательно, и их стоимостью) нужно и можно управлять. А то, что посредством оценки стоимостью машин и оборудования, зданий и сооружений можно управлять тоже, сначала казалось удивительным. Вообще бухгалтер и финансовый менеджер по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера оценка это единовременный процесс, цель которого - расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной).
В мире уже давно пришли к тому, что единственная цель деятельности компании, которая позволяет примирить и согласовать все остальные частные цели функционирования, это рост стоимости компании. И в России к переходу к философии бизнеса, построенной на стоимостном мышлении, готовы уже многие.
Менеджер должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все без исключения цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т. п.).
В этих ситуациях оценка выступает как очень действенный инструмент текущего управления. Интересно, что сейчас оценка не только активов, но и бизнеса стала помогать решать тактические задачи. Например, она помогает определить в какой пропорции менять дебиторскую задолженность предприятия на его акции. К слову, этот метод получения части контроля стал сейчас очень популярен: зачем покупать акции, когда можно купить долги, чтобы затем превратить их в акции, причем обойдется это гораздо дешевле.
Но стоимость компании, как мы сейчас уже знаем, - объект стратегического управления. Сейчас у топ-менеджеров стало появляться понимание того, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости не только предмет фискальных интересов государства, но и объект стратегического планирования, мониторинга и управления.
Как поставить СМУС
Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке системы мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС). В компании ЗАО "Лукойл-Пермь" реализация этой системы осуществляется в следующей последовательности.
Шаг 1. Определяем цели и задачи СМУС.
В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент времени стоимости компании и следующих объектов СМУС: всего имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также стратегическом планировании и управлении.
Возможны и частные цели определения стоимости тех или иных имущественных прав (определение инвестиционной, страховой, ликвидационной и других видов стоимости).
Шаг 2. Делаем описание объектов управления СМУС.
Для этого необходимо описать основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.
Шаг 3. Проводим управленческую инвентаризацию имущества предприятия и оценку бизнеса.
Здесь помимо применения известных из бухгалтерского учета методов и целей инвентаризации следует выявить: 1 - те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы); 2 - неотраженные на балансе активы, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока. Последнее следует пояснить.
Предположим, предприятие имеет долгосрочный контракт с поставщиком, согласно которому стоимость приобретаемых материалов и комплектующих оказывается ниже среднерыночных. Или же предприятие заключило договор, по которому оно может экономить средства на арендной плате. Или же в компании создано управленческое ноу-хау, позволяющее при тех же расходах на оплату добиться высокой эффективности труда. Все вышеперечисленное - нематериальные активы, стоимость которых, как правило, не отражается на балансе отечественных предприятий. Но ее величина может быть определена известными методами оценки и важна при расчете стоимости всего предприятия.
Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской состоит в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения.
В конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса.
Шаг 3. Формируем множество показателей деятельности и эффективности СМУС.
Об этом мы подробнее поговорим в наших последующих публикациях. Но в самом общем виде можно сказать, что все показатели целесообразно разбить на тактические (всем известные фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т. п.) и стратегические (рыночная стоимость компании и ее динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости компании и др.). Это множество показателей позволит определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления.
Шаг 4. Разрабатываем регламенты и процедуры управления стоимостью.
Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы, кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СМУС, функций по управлению стоимостью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответствующих функций за элементами организационной структуры, определяются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.
Шаг 5. Разрабатываем систему регламентирующих документов.
На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и назначаются ответственные за реализацию системы оценки и управления стоимостью компании. Также формулируются требования к форматам управленческой отчетности.
Что же мы с этого будем иметь
Реализация системы управления стоимостью компании предполагает, что целью и критерием эффективности деятельности является максимализация рыночной стоимости собственного капитала, т. е. "цены" предприятия. Для этого нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит обоснованно принимать решения о:
необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;
целесообразности участия в капитале других компаний;
эффективности существующих бизнесов компании и целесообразности открытия новых бизнес-линий;
характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач.
При таком подходе к управлению достигается разрешение классических противоречий задач менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность компании.