Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: процессы, входящие в управление человеческими ресурсами.

· Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.

· Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.

· Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для

улучшения хода работы над проектом.

Организационное планирование

7.25_1 Управление человеческими ресурсами как одна из функций РМ: менеджмент организационного планирования.

Организационное планирование включает определение, документирование и распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли, ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам или к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации, работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими как инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.

1. Входные данные для организационного планирования.

1.1. Интерфейсы проекта. Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из трех категорий:

• Организационные интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц.. Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты.

• Технические интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности, внутри различных технических дисциплин. Технические интерфейсы происходят как внутри фаз проекта, так и между фазами.

• Внутрикадровые интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом .. Эти интерфейсы очень часто происходят одновременно.

1.2. Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках.

1.3. Ограничения. - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта.. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее:

• Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей.

• Коллективные соглашения на счет сделки - контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, рабочая команда - стэйкхолдер).

• Предпочтения команды управления проектом - если члены команды управления проектом имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.

• Ожидаемое распределение кадров - то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных индивидуумов.

2. Инструментарий и технологии для организационного планирования

2.1. Шаблоны. Каждый пр-т по-своему уникален, но многие имеют сходство с другими пр-тами. Использование описаний роли и ответственности или отношений отчетности в похожих пр-тах может помочь в ускорении процесса организационного планирования.

2.2. Использование человеческих ресурсов. Существует набор установок, руководящих принципов, процедур, которые помогают команде упр-я пр-том в различн. аспектах организац. планирования.

2.3. Организационная теория. Имеется существенная библиография, описывающая, как организации могут и должны быть структурированы. Но лишь небольшое подмножество этой библиографии точно нацелено на орг-цию пр-та, команда упр-я пр-том должна в общих чертах быть знакома с предметом организац. теории для лучшего реагирования на требования пр-та.

2.4. Анализ стэйкхолдеров. Нужды различн. стэйкхолдеров должны быть проанализированы для гарантии того, что их нужды будут удовлетворены.

3. Результаты организационного планирования

3.1. Распределение ролей и обязанностей. Роли

пр-та (кто - что делает) и обязанности (кто- что решает) должны быть приписаны соответствующим стэйкхолдерам - они могут меняться время от времени. Большинство ролей и обязанностей отводятся тем стэйкхолдерам, которые активно принимают участие в работе над пр-том. Роли и обязанности менеджера пр-та обычно являются критическими во многих пр-тах, но могут существенно изменяться в зависимости от прикладной сферы. Роли и обязанности в пр-те должны тесно переплетаться с определением замысла.

3.2. План управления кадрами. - описывает, когда и как чел. ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды пр-та. Может быть как формальным, так и неформальным, подробным или ограниченным в зависимости от нужд пр-та. Это вспомогательный элемент всеобщего плана пр-та. Особое внимание следует обратить на то, каким образом члены команды пр-та будут отпускаться, когда в них больше не будет нужды в пр-те.

Соответствующие подходящие процедуры перераспределения:

• Снижают стоимость путем понижения или устранения тенденции "делать работу" с целью заполнения времени между этим заданием и следующим.

• Улучшают мораль путем понижения или устранения неясности насчет дальнейшей работы.

3.3. Организационная диаграмма. - это любое граф. изображение отношений отчетности в пр-те. Может быть как формальной, так и неформальной, подробной или ограниченной в зависимости от нужд проекта.

Организационная структура декомпозиции (OBS) - это специфичный тип организационной диаграммы, который показывает, какие организационные подразделения за какие виды деятельности ответственны.

3.4. Сопутствующая деталь. - для организационного планирования варьируется в зависимости от прикладной сферы и размера проекта. Информация, часто преподносимая как сопутствующая деталь, включает в себя (но не ограничивается) следующее:

• Организационное влияние., • Должностные инструкции., • Нужды в обучении