Ситуация «Компания «Нестле»

Стратегический менеджмент. Практикум.

Бывший директор-распорядитель компании Nestle («Нестле») Пьер Лиотар-Фогт как-то сказал: «Возможно, мы единственная на­стоящая МНК среди существующих». Конечно, можно считать это вы­сказывание преувеличением, но действительно трудно найти другие многонациональные компании (МНК), так сильно зависящие от зару­бежной деятельности. Базирующаяся в Швейцарии фирма «Нестле», одна из 50 крупнейших компаний мира, с самого начала сложилась как МНК. Она возникла в 1905 году в результате слияния американской и германской фирм. Около 98% продаж «Нестле» проводит за пределами Швейцарии, почти половина руководителей высшего уровня, работа­ющих в центральной штаб-квартире фирмы в Вевее, — нешвейцарцы. Изначальная принадлежность «Нестле» нейтральной стране, никогда не бывшей колонией, позволила ей вести деятельность даже в тех стра­нах, куда для конкурентов был доступ закрыт, например, в Чили при Альенде, на Кубе и во Вьетнаме. Отмена ограничений на иностранную собственность в Швейцарии стала ответом на критику приобретения швейцарскими фирмами предприятий в странах с недемократически­ми режимами. До 1988 года ²/₃ акций «Нестле» принадлежали и могли быть куплены только швейцарцами, после изменений в уставе ситуа­ция изменилась.

В 1989 году 421 предприятие компании (они находятся во многих странах мира) обеспечили объем продаж на сумму свыше 32 млрд. долл. США. На долю Европы, Северной Америки и остальных стран прихо­дилось 46, 27 и 27% сбыта соответственно. При таком географическом размахе операций «Нестле» руководствуется четкой политикой приня­тия решений и определения ролей руководителей штаб-квартиры и филиалов.

Руководство компании отвечает, прежде всего, за стратегию дея­тельности. Оно решает вопросы распределения ресурсов по регионам и видам продукции. Например, в начале 80-х годов «Нестле» уменьши­ла свою зависимость от импорта шоколада, изменив ассортимент, и от стран «третьего мира», переместив часть филиалов в Северную Амери­ку. Для сохранения контроля над компанией персонал штаб-квартиры принимает решения по всем приобретениям, а также научным иссле­дованиям в центрах, находящихся на территории Швейцарии. Выпол­нение этих функций обеспечивается притоком наличности из каждого географического региона в адрес головной компании. По сути дела, «Нестле» старается перемещать в Швейцарию почти всю наличность, а уж здесь специалисты решают, в какой валюте ее хранить и в какие страны направлять.

Штаб-квартира занимается также изучением состояния товарных рынков и определяет объемы и цены закупок товаров, направляя, на­пример, всем зарубежным филиалам распоряжение о закупке, скажем, зеленого кофе на 3—6 месяцев по цене не выше конкретного максима­льно допустимого уровня. Из-за сильной зависимости от внедрения на рынок новых видов продукции, которые нередко становятся прибыль­ными лишь через несколько лет, компания должна добиваться сохра­нения прибыльности хорошо освоенных видов продукции, достаточ­ной для мобилизации необходимых средств. Если в течение разумного периода времени продукция не становится прибыльной (минеральная вода в Бразилии), или если завершается цикл рентабельности продук­ции (консервированные овощи марки «Либби»), или же обнаружива­ется, что сбытовой потенциал продукции низок (детское питание «Бэби-Нат»), руководство в Швейцарии принимает решение о прекраще­нии финансирования. Другие подобные решения бывают обусловлены тем, что определенные направления деятельности приобретенных фирм не соответствуют корпоративной стратегии развития, как это было в случае с полиграфическим и упаковочным бизнесом, являв­шимся составной частью операций приобретенной «Нестле» фирмы «Буитони — Перуджина» (Buitoni — Perugina).

Бюджет, составляемый по данным с мест на уровне отдельных стран, является главным средством обеспечения порядка, при котором каждое региональное подразделение выполняет свои функции в об­щей деятельности компании. Бюджет составляется на год, ревизуется ежеквартально, а утверждается в Швейцарии. Отчеты об исполнении бюджета направляются в штаб-квартиру ежемесячно, где их сравнива­ют с планами на текущий год и данными за прошлый год. Руководи­тель отдела сбыта каждого филиала должен удовлетворительно объяс­нять все отклонения фактических данных от намеченных, в противном же случае вмешивается штаб-квартира. Еще одна функция штаб-квар­тиры — быть источником необходимой информации: сведения об успехах, неудачах, общем ходе выполнения программ по видам про­дукции передаются управляющим филиалами. Именно таким образом распространялась информация об успехе батончиков из белого шоко­лада в Новой Зеландии и замороженных продуктов питания ассорти­ментной группы «Диетические блюда» в США.

Региональные управляющие, несмотря на описанный выше центра­лизованный подход к управлению, в определенных делах обладают бо­льшой свободой действий, особенно в сфере маркетинга. Исследования по новым видам продукции централизованы, поэтому дублирование усилий сведено к минимуму. По завершении разработки новой продук­ции руководство компании предлагает ее филиалам и может требовать от них проведения первичных рыночных испытаний. Однако руковод­ство не настаивает на продвижении новой продукции на рынок, если управляющие филиалами не считают ее приемлемой. Если же продук­ция выбрасывается на рынок, управляющие на местах вольны приспо­сабливать ее к местному рынку до тех пор, пока руководство компании не сочтет вносимые изменения чрезмерными и вредными. Один из наи­более ходовых продуктов «Нестле» — растворимый кофе марки «Нескафе» — имеет состав и цвет, индивидуальные для каждой страны.

Помимо бюджетов и отчетов «Нестле» придает большое значение об­мену информацией и разрушению барьеров между штаб-квартирой и фи­лиалами. Метод принятия решений в штаб-квартире не остается неиз­менным. В 80-х годах в «Нестле» произошла определенная децентрализа­ция. Когда X. Маучер в 1992 году занял пост директора-распорядителя корпорации, трехуровневое утверждение требовалось даже для пресс-ре­лизов. Новый руководитель сократил штаты в штаб-квартире, передал больше полномочий на средний уровень управления и заменил 25-страничные ежемесячные отчеты стандартным формуляром в одну страницу. До этого фирма стремилась сконцентрировать в одной точке управление функциональной, региональной и продуктовой сферами деятельности, Это означало, что окончательное решение может быть принято только после того, как оно будет согласовано с руководителем каждой из пере­численных сфер, что в значительной степени замедляло процесс приня­тия решений. От этого подхода отказались в середине 80-х годов, когда встал вопрос о сокращении штатов штаб-квартиры и ускорении приня­тия решений. Взамен был создан совет генеральных управляющих, в основном представляющих регионы, на которые фирма поделила мир.

Многие действия компании требуют принятия решений о том, на кого возложить функции управления и контроля. Принятая в «Нестле» политика расширения главным образом посредством приобретения дру­гих фирм — одна из разновидностей действий, обусловливающих воз­никновение ситуаций, не вполне укладывающихся в установленный по­рядок распределения ответственности. Такая политика основана на убеждении, что разумнее внедряться на высококонкурентный рынок пу­тем покупки уже функционирующих на этом рынке фирм и перекачки в них необходимых средств, чем организовывать новые подразделения. Поскольку почти не бывает так, чтобы продукция и территориальное рас­положение приобретаемых фирм в точности соответствовали структуре «Нестле», новые производства приходится приспосабливать к ней.

Например, после приобретения фирмы «Штоуфер Фудс» (Staiffer Foods) «Нестле» впервые стала владелицей отелей. Фирма «Штоуфер Фудс» была высокоприбыльной, а руководству «Нестле» не хватало опыта в гостиничном бизнесе, поэтому на уровень филиала было пере­дано право принятия гораздо большего числа решений, чем обычно. Другой пример — приобретение компанией «Нестле» почти за 4 млрд. долл. английской фирмы «Роунтри» (Rowntree) — создателя ба­тончиков «КитКэт» (KitKat) и других конфет. Американские филиалы отчитывались непосредственно перед руководством в Швейцарии, пока в 1981 году «Нестле» не ввела должность управляющего операци­ями на североамериканском рынке. Этот шаг был предпринят для ко­ординации деятельности многочисленных предприятий в США. Управляющий глобальными операциями «Нестле» поддержал этот шаг, поскольку у него появилось больше возможностей заниматься стратегическим планированием, а не повседневным контролем.

Конкурентные соображения влияли на решения «Нестле» о том, где именно сконцентрировать усилия. Например, стратегия быстрого роста в США опиралась отчасти на осознание того факта, что компания должна иметь большие размеры, чем конкуренты, также расширяющие свою дея­тельность через приобретения. Масштабы деятельности «Нестле» в США позволили ей создать разветвленную сеть супермаркетов, через которые происходит почти весь сбыт ее продукции на американском рынке.

Еще одним фактором, виляющим на гибкость принятия важных решений, является необходимость разделения собственности в отдель­ных заграничных филиалах в силу особых требований правительства, как, например, в Малайзии.

Вопросы и задания

1 В чем заключаются основные отличия транснациональных компаний от многонациональных? Можно ли отнести компанию «Нестле» к глобальным?

2 Что более привлекательно для компании «Нестле»: многонациональная или глобальная конкуренция? Ответ обоснуйте.

3 Охарактеризуйте существующую организационную структуру управле­ния компании. Целесообразно ли проводить какие-либо изменения данной структуры? Почему?

4 Проанализируйте стратегию компании в области инвестиционной дея­тельности.

5 Охарактеризуйте основные этапы стратегического менеджмента. На ка­ком уровне иерархии управления принимаются решения компанией «Нестле» на каждом из этапов?