«Аэрофлот – российские авиалинии» – это крупнейшая российская авиакомпания с великой историей и давними традициями в области гражданской авиации. Плодотворно работая на рынке более 80 лет, «Аэрофлот – российские авиалинии» даёт возможность людям со всего мира в кратчайшие сроки преодолевать любые расстояния с максимальным комфортом и удобством. «Аэрофлот – российские авиалинии» доставляет миллионы российских и иностранных граждан более чем в сотню городов по всему миру.
«Аэрофлот – российские авиалинии» – эффективная компания мирового масштаба.
«Аэрофлот» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года – Виталий Савельев.
«Аэрофлот» базируется в аэропорту «Шереметьево». Осуществляет собственные рейсы в 97 пунктов 48 стран, в том числе по России – в 27 пунктов. Авиакомпания имеет 6 филиалов: в Санкт-Петербурге, Сочи, Магадане, Красноярске, Калининграде и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, прежде всего присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.
3.1.1 История авиакомпании
[14]
.
История «Аэрофлота» – это неотъемлемая часть истории Российского государства. За более чем 80-летний период существования «Аэрофлот» сохранил позиции национального лидера в гражданской авиации, торговую марку, которая по-прежнему узнаваема во всем мире и обеспечивает компании международное признание.
Официальным днем рождения гражданского воздушного флота России считается 9 февраля 1923 года, когда Совет труда и обороны принял постановление «Об Организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота (ГУ ГВФ)» и учреждено официально сокращенное наименование гражданской авиации страны – «Аэрофлота».
В предвоенное время 30-е годы международные линии «Аэрофлота» заняли одно из ведущих мест в экономике страны.
В 1980 г. «Аэрофлот» был назначен генеральным перевозчиком участников XXII Олимпийских игр в Москве. Остался он таковым и в 2006 г., когда перевозил на зимние Олимпийские игры российских туристов и зрителей в Турин.
В 1991 г., после распада СССР, компания ОАО «Аэрофлот – российские авиалинии» стала правопреемником наименования торговой марки «Аэрофлот». Но сначала, в июне того же года, было создано производственно-коммерческое объединение «Аэрофлот – советские авиалинии», которое 28 июля 1992 г. преобразовалось в открытое акционерное общество «Аэрофлот – российские международные авиалинии».
В 2000 г. из официального названия «Аэрофлот – российские международные авиалинии» было исключено слово «международные». Это сделали, чтобы подчеркнуть возросшую роль «Аэрофлота» на российском рынке.
14 апреля 2006 г. «Аэрофлот» вошел в альянс «SkyTeam[15]
».
3.1.2 Миссия компании.
Миссия
[16]
.
«Мы помогаем нашим пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты – эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города. Мы делаем все, чтобы наши пассажиры чувствовали себя в небе безопасно, надежно и уютно».
Видение.
«Наша цель – построение авиакомпании международного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиации России. Это предполагает расширение парка судов, ввод в эксплуатацию нового пассажирского терминала, вступление авиакомпании в международный альянс авиаперевозчиков, повышение операционной эффективности и обеспечение стабильного качества продукта авиакомпании на уровне пятерки лидеров европейской авиаиндустрии».
Принципы
[17]
.
«Пассажир - главный объект нашей заботы».
«Именно от выбора пассажиром «Аэрофлота» зависит успешность авиакомпании, благосостояние всех работников и членов семей. Выбирая «Аэрофлот», пассажир дает нам всем возможность добиваться успеха. Мы работаем так, чтобы пассажиры выбирали «Аэрофлот», оставались довольными нашими услугами и возвращались к нам снова и снова».
«Лучшие черты российского характера».
Работники «Аэрофлота» привержены традициям российского гостеприимства. Их работа основана на лучших проявлениях национального характера – искренности, радушии и надежности.
«Превышение ожиданий. Соответствие мировым стандартам отрасли».
«Аэрофлот» - современная, динамично развивающаяся компания. Она успешно конкурирует на глобальном рынке с ведущими мировыми авиакомпаниями. Внедряет передовые технологии и лучшую мировую практику. Профессиональное развитие и самосовершенствование – непременное условие лидерства «Аэрофлота» и индивидуального успеха каждого работника. Качества персонала, влияющие на качество продукта авиакомпании и повышение лояльности пассажиров (5К):
Клиентоориентированность
– понимание важности отношений с пассажиром нацеленность на удовлетворение потребностей клиента, непрерывное повышение качества обслуживания.
Компетентность
– знания и навыки, позволяющие качественно и эффективно осуществлять свою работу и всегда действовать в интересах пассажиров и компании.
Кризисоустойчивость
– умение эффективно работать в условиях сбойных и кризисных ситуаций.
Конструктивность
– позитивность и открытость в отношениях, взвешенность подходов и умение найти компромиссное решение.
Командность
– взаимовыручка и поддержка, желание и умение работать в команде и действовать в интересах общего дела.
Тип организационной культуры на основе конкурентных ценностей (К. Камерон и Р. Куинн):
«Аэрофлот – российские авиалинии» относится к иерархической структуре, так как так как четко видны характерные черты данного типа организационной культуры: четкое следование правилам, иерархия, система отбора по оценкам, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика объединяют организацию, существуют механизмы контроля и учета.
3.1.3 Внутрифирменная политика.
Корпоративная философия компании «Аэрофлот», в которую входят и миссия, и ценности, и основные принципы работы, – это своеобразная идеологическая платформа, на которой базируется вся его деятельность в области корпоративной культуры. Сейчас основной вектор и ориентир – это люди, пассажиры. Поэтому основная обязанность всех сотрудников «Аэрофлота» – помогать пассажирам. Для этого в корпоративную философию компании заложено понятие развития таких качеств персонала, как компетентность, конструктивность, командность, понимание важности отношений с пассажиром, нацеленность на удовлетворение потребности клиента и непрерывное повышение качества обслуживания. Активно внедрять программу корпоративной культуры начали в 2004 году. До этого времени занимались подготовительной работой, т.е. формировали идеологическую базу, платформу. Перед собой «Аэрофлот» ставил следующие цели:
1. содействовать проекту развития бренда и корпоративной культуры через обучение руководителей высшего и среднего звена современным методикам управления персоналом на основе корпоративных ценностей;
2. обеспечить распространение ценностей корпоративной культуры и бренда через руководителей среднего звена до линейного персонала, добиваясь единого позитивного восприятия перемен, проявления ценностей в поведении персонала при работе в команде и обслуживании пассажиров;
3. вдохновить персонал «Аэрофлота» на позитивное восприятие компании и ее перспектив, работу в единой команде и оказание профессионального сервиса, поддерживающего задуманный бренд.
Так как компания сильно «разбросана» географически, а многотысячный коллектив разнороден по профессиональному, социально демографическому, образовательному уровню, то задача состояла в том, чтобы «достучаться» до каждого, сделать философию компании понятной любому работнику, независимо от того, где и кем он работает. Ориентировались, прежде всего, на руководителей – донести информацию до всех рядовых сотрудников просто физически невозможно. В фокус группу вошли высшее руководство и руководители среднего звена – люди, которые работают непосредственно с коллективом (начальники отделов, бригад, смен, отделений, эскадрилий и т.д.).
Внутренняя информационная политика.
Все работники Компании имеют доступ к корпоративной информации, пользуются информационными ресурсами. Руководство Компании следит за тем, чтобы персонал был хорошо информирован о ее деятельности, своевременно получал как внутреннюю корпоративную, так и публичную информацию, постоянно повышал свой уровень знаний о компании и рынке авиаперевозок. Компания не допускает диспропорций в предоставлении информации различным подразделениям. Она следит за тем, чтобы корпоративные коммуникации не могли быть каналом разглашения конфиденциальной информации.
Корпоративный клуб.
В авиакомпании существует корпоративный клуб. Это неформальное объединение сотрудников, которые чувствуют свою сопричастность к компании, неравнодушны к тому, что в ней происходит, и испытывают потребность в общении за рамками производственного процесса. Специального помещения у клуба нет – это просто сообщество людей, которые связаны общими интересами.
Основные цели создания:
1. формирование коммуникационной площадки для неформального общения сотрудников различных подразделений;
2. повышение лояльности персонала к компании, укрепление доверия между сотрудниками и топ-менеджментом, а также между департаментами и различными социальными и возрастными группами компании;
3. обмен профессиональным опытом и получение дополнительных знаний и компетенций («Интеллект» клуб).
Также в «Аэрофлоте» существуют инструменты нематериальной мотивации персонала. В компании есть значок – «Отличник Аэрофлота». Это самая почетная награда в компании. Вручают также и традиционные почетные грамоты и «Книга Почета». В этом году ввели золотой значок с исторической эмблемой в виде крыльев с серпом и молотом для того, чтобы подчеркнуть связь сотрудника с историей «Аэрофлота». Он вручается людям, которые отработали в компании 35 лет. Люди всю свою жизнь связали с компанией, и, конечно, таких сотрудников хочется выделить среди коллектива.
Основными каналами внутрикорпоративных коммуникаций в Аэрофлоте считаются: газета «Мой Аэрофлот» (основной целевой аудиторией является производственный блок); внутренний портал Int.Aeroflot.ru (с целевой аудиторией – коммерческий и управленческий блок); организация «круглых столов» и других корпоративных и информационно-образовательных мероприятий (тренингов, семинаров), в том числе с участием высшего руководства Аэрофлота; Музей авиакомпании; издание книг об истории «Аэрофлота[18]
».
Социальный пакет «Аэрофлота
[19]
».
Эффективность экономической политики предприятия, его коммерческий успех во многом зависят от уровня социальной защищенности работников. ОАО «Аэрофлот» проводит высокоэффективную, социально-ориентированную политику, задачами которой являются:
1. обеспечение сотрудникам возможностей профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда;
2. создание работникам предприятия комфортных условий труда;
3. предоставление сотрудникам возможностей служебного роста;
4. обеспечение социальной защиты сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.
С этой целью в ноябре 2002 года был подписан Коллективный договор ОАО «Аэрофлот» на 2002 - 2003 годы, причем в ходе его подготовки был сформирован оптимальный социальный пакет. Этот документ является основой для развития института социального партнёрства между Работодателем и Работниками, воплощает основные принципы социальной политики авиакомпании.
Структура социального пакета, определённого положениями нового Коллективного договора, выглядит следующим образом:
1. Медицинское обеспечение.
На базе Медицинского центра авиакомпании создана оптимальная инфраструктура для обеспечения работников квалифицированной медицинской помощью. Медицинский центр – это современное, хорошо оснащенное, многопрофильное медицинское учреждение, в состав которого входят: поликлиника, стационар, здравпункт на базе авиационно-технического центра. Данная инфраструктура обеспечивает:
· медобслуживание 26 314 человек – сотрудников авиакомпании, членов их семей и пенсионеров;
· оказание медицинской помощи работникам по направлению Медцентра в 52 медицинских учреждениях г. Москвы и более 100 лечебных учреждениях в регионах;
· госпитализацию сотрудников «Аэрофлота» в ЛПУ (в среднем – 140 человек в месяц);
· оказание высокотехнологических видов медицинской помощи, методы, исследования которых не используются в МЦ (в 2002 году – более 100 случаев);
· проведение диагностики тяжелых заболеваний (выявлено около 50 случаев тяжелых заболеваний, таких как аневризма аорты, критический стеноз коронарных артерий, новообразования головного мозга и т.п.).
2. Страхование персонала.
Основным категориям работников (члены экипажей воздушных судов, авиатехники, включённые в полётное задание, работники, принимающие участие в аварийно-спасательных работах) предоставляется страховой пакет, который включает в себя страхование от несчастных случаев при исполнении служебных обязанностей на производстве. Для летчиков в этот пакет включено страхование от потери профессиональной годности.
3. Дополнительные социальные выплаты.
Направлены на:
· защиту работника при утрате работоспособности;
· решение вопроса омоложения компании и сокращения штатной численности;
· поддержку работников и их семей в трагических ситуациях;
· поддержку молодых семей.
4. Помощь в улучшении жилищных условий
Благодаря комплексному использованию традиционных жилищных схем и целевых жилищных программ только в 2002 году 215 работников авиакомпании смогли приобрести квартиры в г. Москве и Московской области. Всего за период с 2000 по 2002 год улучшили жилищные условия более 400 работников авиакомпании.
5. Негосударственное пенсионное обеспечение.
В настоящее время участниками негосударственного пенсионного обеспечения являются более 7000 работников авиакомпании.
6. Обеспечение служебным транспортом и автостоянками.
Для обеспечения стабильного производственного процесса организована доставка к месту работы наиболее нуждающихся в этом категорий работников - женщин, молодых специалистов, мужчин старшего возраста. Ежедневно на трассы выходят более двадцати автобусов, арендуемых ОАО «Аэрофлот», которые выполняют 79 рейсов, и 9 автобусов ОАО «МАШ[20]
», следуемые по 39 маршрутам. Ежедневно служебным автотранспортом на работу и обратно доставляется свыше 3000 работников авиакомпании и более 1500 работников ОАО «МАШ». Еще один важный элемент социального пакета – организация служебных автостоянок.
7. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.
В Коллективном договоре на 2003 год предусмотрено обеспечение родителей реальной финансовой поддержкой на содержание детей в ДДУ.
8. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.
В эту программу включены затраты на организацию и проведение турниров в России и за рубежом по различным видам спорта (Спартакиада трудящихся РФ, турнир по минифутболу, соревнования по волейболу, хоккею, теннису и т.д.), проведение спортивно-массовых мероприятий для работников авиакомпании, организацию и проведение корпоративных праздников. В августе 2002 года впервые был проведен спортивный праздник, посвященный Дню Воздушного флота России. В нем приняли участие свыше 1000 работников авиакомпании и членов их семей.
9. Корпоративные льготные билеты
.
Неотъемлемой частью концепции развития персонала являются программы профессионального развития и повышения квалификации для всех профессиональных областей — от рабочих до высшего руководства.
3.1.4 Политика компании в области управления персоналом.
ОАО «Аэрофлот» считает профессиональное развитие и совершенствование персонала не просто индивидуальным достижением отдельно взятого сотрудника, но и непременным условием успешной работы компании в целом. Кадровая политика в его коллективе направлена на выявление потребностей в обучении и организации обучения персонала.
Процесс обучения персонала, как неотъемлемая часть кадровой политики компании, осуществляется по следующим основным направлениям:
1. Позиционирование ОАО «Терминал», ОАО «Аэрофлот», альянса «Sky Team»; доведение до сотрудников миссии и видения компании, стратегических целей и задач.
2. Обучение сервисному языку, при помощи которого сотрудники смогут поддерживать высокое качество обслуживания пассажиров.
Приветствуется получение дополнительного образования в лучших вузах страны: направление сотрудников на обучение и стажировку в крупнейшие зарубежные аэропорты. ОАО «Аэрофлот» понимает важность профессионального и карьерного роста персонала и делает все возможное для совершенствования и самореализации своих сотрудников.
Следует учитывать тот факт, что компания является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».
Методы обучения персонала.
Компания использует как методы традиционного обучения (семинары и видеофильмы), методы активного обучения (профессиональные тренинги, направленные на повышение уровня и обновление профессиональных знаний, умений и навыков персонала компании, а также на обеспечение соответствия квалификации каждого сотрудника уровню сложности выполняемой им работы.), так и методы профессионального обучения (обучение на рабочем месте и наставничество, стажировки).