Введение
Среди исследователей, занимающихся проблемами управления, распространено устойчивое представление о необходимости применения маркетингового подхода к персоналу. Цель управления персоналом клиентоориентированной компании можно определить как удовлетворение потребностей персонала, способствующих наилучшему удовлетворению потребностей клиентов [5]. Между тем наличие взаимосвязи между этими обстоятельствами не доказано [5, 6]. Слабо изученной является сфера практического применения этих концепций в российской практике: в частности остается открытым вопрос о влиянии мер, направленных на изменение философии организации в сторону ориентации на клиентов, создание наилучших условий для качественного обслуживания.
Обзор основных научных трудов по проблеме
Дж. Иган указывает, что, несмотря на отсутствие свидетельств причинно-следственной связи между удовлетворенностью персонала и клиентов, можно увидеть ее в том случае, когда работа ориентирована на клиента. Также он отмечает два критических фактора, определяющих удовлетворенность и результативность труда: знания и правильно организованную систему вознаграждения сотрудников [5].
Первым исследователем, обратившим внимание на взаимосвязь между оценкой вознаграждения как справедливого и уровнем удовлетворенности работой, был Е.А. Локке (Locke, 1986). По его мнению, если люди получают материальное вознаграждение, которое считают достаточным, их удовлетворенность возрастает, а вместе с ней и производительность труда.
Теория С. Адамса (Adams, 1963) свидетельствует о том, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости / несправедливости, которую ощущают люди в конкретной ситуации.
|
|
В работе Дж.Л. Гибсона, Д.М. Иванцевича и Д.Х. Доннелли младшего со ссылкой на Р. Фольгера дано понятие «теория познания эталона» для объяснения роли, которую играют процедуры принятия решений в восприятиях форм несправедливости [1].
Ф. Уайтли со ссылкой на Д. Пфеффера констатирует: на основе изучения связи между стилями управления персоналом и эффективностью предприятия можно прийти к выводу о том, что, если работники чувствуют хорошее отношение, а руководство поощряет их и помогает повышать квалификацию и накапливать знания, они сделают все, чтобы организация процветала [11].
Я. Гордон (со ссылкой на Шнейдера и Боуэна) утверждает, что между отношениями внутри организации и удовлетворением клиентов компании существует определенная связь [2].
Л. Джуэлл рассматривает влияние удовлетворенности не на показатели продуктивности в традиционном виде, а на так называемое гражданственное поведение, т.е. поступки, выходящие за рамки должностных обязанностей [3].
Подробный анализ существующих моделей приведен в работе Дж. Максхема и Р. Нетмейера [8]. Исследователи утверждают, что восприятие сотрудниками корпоративной справедливости сказывается на «сверхролевом» поведении по отношению к клиентам фирмы, которое, в свою очередь, существенно влияет на восприятие клиентом отношения к себе. От того, насколько справедливым клиент считает отношение к себе со стороны работников компании, зависят степень его довольства результатами рассмотрения жалоб, общая удовлетворенность услугами фирмы, намерение совершить повторную покупку, а также вероятность положительных отзывов.
|
|
Исследование
Компания, выступающая в качестве объекта исследования, является крупным поставщиком услуг по выполнению работ грузоподъемными механизмами. Предприятие, имеет более чем сорокалетнюю историю, в 2000 г. у него сменился собственник. На протяжении всего этого времени оно оставалось единственным в областном центре с населением около 600 тыс. человек специализированным предприятием такого рода (с численностью занятых на нем около 200 человек).
В 1990-е гг. вследствие сокращения строительной индустрии объем услуг компании уменьшился более чем на 50%. Однако «запас прочности» у предприятия был достаточно велик. Пользуясь своим фактически монопольным положением на рынке, оно вело себя как типичный монополист: интенсивно использовало ценовой рычаг, не задумываясь о том, что стоимость работ может значительно превышать степень их необходимости для клиента. В связи с этим в период с 2001 г. по 2004 г. некоторые фирмы-клиенты приобрели собственные грузоподъемные краны и отказались от сотрудничества. В то же время резко возросло количество клиентов — физических лиц, которые предпочитали заказывать необходимые механизмы у специализированной организации.
Фактически при существующем уровне загруженности (коэффициент выхода на линию составлял не более 60%) компании нужно было бороться за каждый заказ, конкурируя при этом с частными предпринимателями, предлагавшими более дешевые услуги.
Руководство и акционеры предприятия первоочередной задачей на 2004–2005 гг. считали превращение предприятия в клиентоориентированную компанию, способную выполнить работу точно в срок, с высоким уровнем ответственности и профессионализма сотрудников, заинтересованную в решении проблем потребителей.
|
|
К 2005 г. предприятие выполнило перепланировку офиса, сделав его более удобным и привлекательным для клиентов, активизировало рекламную деятельность, отказалось от традиционного весеннего (приуроченного к началу сезона) повышения цен на услуги. Однако менталитет работников остался прежним. Они привыкли диктовать свои условия, смотреть на заказчика свысока, оказались неспособны донести идеи выгоды сотрудничества с организацией до клиента.
При оказании услуг в сегменте b-2-b очень важны взаимодействие с заказчиком, умение продемонстрировать готовность решать его проблемы, ответственность и высокий уровень профессионализма. Необходимо сделать так, чтобы клиент остался доволен не только выполненной работой, но и отношением к нему, степенью заинтересованности в сотрудничестве с ним.
Самой серьезной проблемой являлось низкое качество взаимодействия со стороны автокрановщиков. Затраты на установление коммуникаций и создание благоприятного впечатления от сотрудничества в офисе фактически перечеркивались нелояльным поведением рабочих (грубость, вымогательство и т.п.). Особое внимание к этой группе обусловлено тем, что они непосредственно оказывают услугу, важную для потребителя, большая часть из них — профессионалы высокого класса, равнозначную замену которым найти практически невозможно. Обеспечить же постоянный контроль сложно. Кроме того, жестких мер коллектив не приемлет из-за сложившегося духа патернализма.
В подобном случае важна постепенная переориентация коллектива на удовлетворение потребностей клиентов наилучшим образом за счет создания максимально стимулирующей и комфортной среды для персонала. Менеджеры компании понимали необходимость преобразований, в результате чего было проведено исследование с целью определить влияние восприятия организационной справедливости на уровень удовлетворенности персонала и клиентов.
Задачи были следующими:
измерение уровня удовлетворенности работой в целом и отдельными элементами трудовой ситуации;
оценка восприятия справедливости отношений между сотрудниками и организацией;
измерение уровня удовлетворенности клиентов;
установление зависимости между показателями организационной справедливости, удовлетворенности персонала и удовлетворенности клиентов.
Гипотеза: восприятие организационной справедливости персоналом влияет на оценку удовлетворенности работой, качество сотрудничества со стороны клиентов.
Информационная база исследования
Способы тестирования гипотез
Анализу подвергаются данные трех срезов наблюдения за период 2005–2007 гг. (в 2008 г. исследование удовлетворенности клиентов не проводилось). Первый срез наблюдения был проведен до начала активных преобразований в деятельности компании (изменение системы оплаты труда, значительное улучшение санитарно-гигиенических условий труда, его организации), второй — после завершения первого сезона работы в новых условиях, третий — через два года после начала изменений Оценки удовлетворенности персонала (в целом и по отдельным составляющим трудовой ситуации) и восприятия организационной справедливости получены в ходе исследования сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами в процессе оказания услуги. Исследование проводилось в форме полуформализованных личных интервью.
Для измерения восприятия сотрудников использовались три области организационной справедливости: 1) дистрибутивная (степень, в которой, по мнению сотрудников, качество их работы, усилия, профессиональный опыт и стрессы были вознаграждены); 2) процедурная (воспринимаемая сотрудниками справедливость методов и установок, используемых при принятии решений, имеющих отношение к персоналу); 3) справедливость взаимоотношений (степень, в которой, как полагают работники, их оценивает руководство) [8].
Оценки качества сотрудничества со стороны клиентов (уровень удовлетворенности качеством услуги в целом и по основным параметрам — способность внушать доверие, оказание услуг точно и в срок, готовность персонала помочь, продолжить сотрудничество, готовность рекомендовать, сотрудничество с другими компаниями, основные преимущества организации) были получены в ходе телефонных интервью с клиентами (10%-ная квотная выборка с учетом продолжительности взаимодействия и среднего объема заказов).
Интерпретация результатов
Анализ динамики величин удовлетворенности персонала и клиентов, а также восприятия отдельных составляющих организационной справедливости подтвердил их однонаправленное изменение за три периода: значительный рост показателей во второй период по сравнению с первым и существенное снижение в третьем.
При использовании корреляционного анализа удалось установить отсутствие значимых связей между показателями организационной справедливости, удовлетворенности персонала и клиентов. Таким образом, гипотеза не подтвердилась.
Однако в ходе тестирования основной гипотезы были получены значимые, по мнению автора, результаты, позволяющие наметить возможные направления дальнейших исследований.
1. Согласно результатам первого этапа наблюдений, оценка дистрибутивной справедливости тесно связана с оценкой удовлетворенности отношениями с непосредственным руководителем (при отсутствии связи с показателем удовлетворенности заработной платой и работой в целом).
Полученный нами результат объясняется малой формализацией системы оплаты труда. Распределение заработной платы осуществлял непосредственный руководитель в условиях, когда загрузка работников была неполной и неравномерной ввиду недостаточности и слабой прогнозируемости спроса. Между тем важно было сохранить работоспособность коллектива, загрузить работников и одновременно выполнить все заявки клиентов (даже если они появлялись в конце дня). В подобной ситуации избежать субъективизма сложно. Чем в большей степени начальнику удавалось учитывать различные аспекты работы, тем более справедливым казалось вознаграждение и тем выше оценивалось качество отношений.
Ранее в работе А.Л. Темницкого упоминалось о том, что «зарплата является скорее инструментом власти, а не мотивации к труду и служит средством демонстрации и укрепления статуса линейных руководителей» [10]. Наличие зависимости между размером зарплаты и отношениями с непосредственным руководителем формирует ощущение несправедливости в оценке трудового вклада и, как следствие, отрицательно сказывается на отношениях рабочих с руководством [9].
2. При анализе данных последующих этапов исследования установлена зависимость между показателем дистрибутивной справедливости и удовлетворенностью размером заработка (коэффициент ранговой корреляции Спирмена, учитывающий наличие связанных рангов, в пределах от 0,500 до 0,622).
Связь между показателями могла быть более тесной, если бы фирме удалось создать систему мониторинга оценок качества работы со стороны клиентов. По мнению персонала, ценился только результат.
Наличие высокой степени связи между удовлетворенностью размером заработка и оценками справедливости в оплате труда подтверждают результаты других исследований [10].
Рабочие были переведены на сдельную оплату, расценки установлены с учетом сложности труда, работа в вечернее время и выходные дни стала оплачиваться в повышенном размере. По нашему мнению, такая система более прозрачна и обоснованна, нежели существовавшая ранее.
3. В ходе исследования косвенно подтвердились результаты исследований о значимости мотивов содержания труда, надежности рабочего места, возможности общения с людьми [7, 10].
Среди факторов, определяющих привлекательность работы на данном предприятии, были названы следующие: «стабильность, надежность предприятия», «возможность заниматься тем, что я умею делать», «приятно работать в этом коллективе». Однако наличие значимой (и устойчивой) связи между данными показателями и удовлетворенностью работой обнаружено не было. Наиболее приближенными к этому оказывались такие факторы, как: «отношения в коллективе» и «ощущение значимости своей работы» (на первом и втором этапе исследования), «содержание работы» (на третьем этапе). Четвертый срез наблюдения показал повышение значимости социального пакета, организации и условий труда (предположительно вследствие изменения ситуации на рынке труда).
4. Полученные нами результаты согласуются с утверждением об умеренности притязаний рабочих к ожидаемой зарплате [10]. Желаемая заработная плата не превышает реальную (и среднерыночную) более чем в два раза.
На наш взгляд, эти данные могут свидетельствовать и о высоком уровне так называемой вынужденной лояльности. Потенциальные работодатели предлагают высокую заработную плату, но на других условиях (высокая степень риска, отсутствие условий для ремонта техники, несовершенная организации быта).
5. Требует дополнительной проверки гипотеза, сформулированная на основе анализа качественной информации, которая была получена на третьем этапе исследования: значительное снижение уровня удовлетворенности персонала связано с несовпадением ожиданий рабочих относительно развития ситуации.
Во втором периоде рабочие чувствовали к себе внимание со стороны вышестоящего руководителя: с его участием проводились рабочие совещания, посвященные изменениям в работе, был проведен конкурс профессионального мастерства, организовано совместное празднование Дня строителя, были инициированы благодарности со стороны заказчиков. Сами сотрудники в ходе интервью сформулировали суть этих мероприятий так: «Изменилось отношение к людям». В третьем периоде руководство не смогло удержать заданный уровень отношений.
Как справедливо отмечает Дильман, «целесообразно расширительное толкование термина удовлетворенности работой, включение в него удовлетворенности параметрами организационного контекста и направлениями политики развития организации», поскольку «формы удовлетворенности работой являются динамическим состоянием, связанным с уровнем ожиданий работника, касающихся возможности достигать личные и организационные цели» [4].
6. В ходе нашего исследования нашли подтверждение ранее сделанные выводы в отношении практик управления персоналом:
для всех предприятий, где изменяется практика управления персоналом, характерна конкурентная внешняя среда;
переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное — одно из главных изменений, которое запускает инновации в кадровом менеджменте;
решающая роль в формировании новой кадровой политики принадлежит топ-менеджерам предприятий;
определяя приоритеты кадровой политики, менеджмент старается продемонстрировать свое уважительное отношение к людям [12].
Представленные результаты едва ли возможно распространить на другие предприятия, однако описание практики данной компании и интерпретация полученных исследовательских результатов могут представлять интерес при сравнительном анализе.
Автор надеется, что накопление подобных частных результатов позволит сформулировать обоснованные выводы относительно общих тенденций на предприятиях, сталкивающихся с аналогичными управленческими проблемами.