Повышение эффективности управления в гостиничном хозяйстве неразрывно связано с процессами его автоматизации для улучшения качества и сокращения времени на оказания услуги или составление документации. В нашем отеле используются различные АСУ (автоматизированные системы управления).
В отеле «Новый Петергоф» используется программа Protel, продукт немецкой фирмы, являющейся производителем автоматизированных систем для гостинично-ресторанного бизнеса.
Система Protel производит:
- Бронирование и заселение гостей;
- Начисление за проживание;
- Информация о неоплаченных счетах клиентов, из различных точек продаж;
- Выставление промежуточных и окончательных счетов для расчетов с клиентами;
- Учет информации о безналичных расчетах;
- Получение финансовых и статистических отчетов;
- Ведение истории по клиентам;
- Бронирование;
- Заселение;
- Выписка.
Также программа производит анализ информации о номерном фонде, для оперативного контроля за состоянием номерного фонда и работой служб горничных (система отслеживает, убран номер или нет и выдает предупреждение).
В программе используются следующие понятия:
§ Карточка гостя;
§ Комната и счет клиента;
§ Бронь;
§ Код услуги;
§ Инструкция перенаправления.
Достоинством системы Protel является наличие связи с другими системами и внешними устройствами.
1. Программный интерфейс с ресторанной системой MICROS позволяет закрывать счета в ресторанах, барах и других точках продажи на номер клиента, если он проживает в гостинице.
2. Интерфейс с программным обеспечением телефонной станции гостиницы работает с несколькими видами АТС, используемых в гостиницах (в частности с телефонной станцией MERIDIAN).
3. Интерфейс с бухгалтерскими системами позволяет автоматически делать проводки в бухгалтерской системе.
В ресторане используется автоматизированная система управления американской корпорации MICROS. Благодаря множеству настроек, система идеально подходит для ресторана.
Приведена небольшая часть возможностей системы, которые помогут понять функционал.
1. Нет ограничений на количество блюд
2. Неограниченное количество модификаторов у блюда
3. Возможность идентификации блюд по кодам
4. Учет количества гостей
5. Ввод комментариев к блюдам
6. При разделении заказа, возможность разделить блюдо на несколько равных частей
7. Учет фиксированных и свободных скидок и наценок
8. Возможность подсоединения к фискальным регистраторам (в данном ресторане Прим)
9. Автоматическое распределение блюд по разным кухонным/барным принтерам
10. Возможность автоматического разделения заказа на отдельные счета
11. Возможность внесения причин отмен, опозданий, порчи продуктов
12. Возможность разделения/объединения заказов
13. Возможность перемещения открытого заказа из одной точки продажи в другую
14. Шифрование всех паролей сотрудников в базе данных
15. Возможность получения наглядных отчетов по качеству работы персонала
Финансовые отчеты по ресторану, точкам продаж, сотрудникам, периодам и времени обслуживания, сменам.
Отель «Новый Петергоф» имеет интересный и информативный веб-портал https://new-peterhof.ru/, который является одним из важнейших инструментов привлечения клиентов. Однако, этим возможности сайта гостиницы не ограничиваются: использование его в качестве инструмента продаж столь же значимо. Число номеров, реализованных через сайт, обеспечивает гостинице достаточное количество продаж от общего объема.
На сайте отеля установлен модуль онлайн-бронирования. Преимущества реализации этого сервиса включают экономию времени клиента, экономию его денежных средств и человеческих ресурсов.
Модуль онлайн-бронирования на сайте отеля обеспечивает ей прямой выход на клиента. Тем самым, количество посредников между гостиницей и клиентов, а, значит, и финансовых издержек при такой модели минимально.
На сайте также размещено описание и фотографии номеров, 3-D экскурсия по отелю, пояснения к заполнению онлайн-заявки на бронирование, следовательно, у клиента нет необходимости звонить в гостиницу для резервирования номера.
Служба безопасности.
Службе безопасности гостиницы приходится заниматься следующими проблемами:
- незамедлительное реагирования на чрезвычайные происшествия;
- повседневная безопасность комнат;
- контроль ключей от производственных помещений (выдаются под роспись);
- предотвращение краж;
- контроль доступа в здание отеля;
- система охранной сигнализации;
- контроль территории;
- наружное освещение;
- наблюдения с помощью телемониторов;
- сейфы;
- сбор и хранение информации.
Существует несколько постов охраны в отеле. Один из них находится на служебном входе. Также рядом находится въезд на служебную парковку и подземную парковку для гостей. При подъезде к отелю размещен шлагбаум и так как сотрудник находится в помещении на значительном удалении, то он не всегда видит подъехавший автомобиль и не вовремя разрешает въезд. Ожидание гостя на подъезде к отелю не лучшее первое впечатление.
Для решения данной проблемы возможно установлении непосредственно у шлагбаума небольшого поста охраны, для встречи и регистрации номерных знаков машин и их пропуска.
Деятельность, связанная с персоналом.
Трудовые ресурсы.
В отеле работает 122 сотрудника. Согласно рекомендациям Всемирной туристической организации, оптимальная численность обслуживающего персонала на 10 номеров в трехзвездочной гостинице – 8 человек, в отеле 4* - 12 человек, в отеле 5 * - 20 человек. Из этого следует, что в отеле «Новый Петергоф» недостаточное количество персонала, из-за чего возникают основные проблемы, связанные с уровнем сервиса.
Руководство отеля «Новый Петергоф» ожидает положительного отношения работников к гостям, но оно само должно также положительно относиться как к гостю, так и к сотрудникам.
Существует ряд проблем, с которыми приходится постоянно сталкиваться, работая в отеле «Новый Петергоф»:
1. текучесть кадров
2. сложные физические условия
3. безразличие к работнику со стороны некоторых руководителей
4. сложный социально-психологический климат в коллективе
5. отсутствие мотивации и стимулирования сотрудника
6. отсутствие необходимого количества квалифицированного персонала
7. проблемы высшего образования и слабый уровень английского языка и т.д.
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Анализируя кадровую политику в отеле «Новый Петергоф», можно сказать, что она пассивная, что само по себе кажется алогичным. Однако мы встречаемся с ситуацией, в которой руководство не имеет программы действия в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации последствий. Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Далеко не все рабочие места удобны для осуществления рабочей деятельности. Кухня в ресторане имеет форму длинного и узкого прямоугольника. Из-за этого поварам сложно организовать работу приготовления и отдачи блюд. Кроме того, на кухне сложно работать более чем четырем сотрудникам из-за сложности перемещения в маленьком пространстве.
Всем сотрудникам полагается час отдыха. Для отдыха и питания отведены специальные зоны, есть служебная столовая с трехразовым питанием в определенные установленные часы. Но в подразделении ресторанной службы редко удается использовать это время, даже по частям из-за нехватки персонала, такая же ситуация в службе приема и размещения.
Раз в год сотрудники отеля проходят медицинское обследование у специалистов за счет работодателя. Также оплачивается больничный в соответствии с установленными нормами.
Безразличие к только что устроившемуся работнику в отделе. Это безразличие в данном случае исходит не со стороны коллектива, а со стороны руководителя. Часто он не заинтересован новым работником, главное, чтобы он работал как можно дольше на одной и той же позиции много лет и без возникновения проблем в ходе работы, которые могут принести убытки предприятию.
Руководители подразделений не заинтересованы в том, чтобы обучать персонал, проводить различные тренинги, которые помогли бы качественно работать, не стремятся что-либо рассказать даже о самом предприятии, провести экскурсии, показать все отделы и рассказать об их деятельности. Чаще сотрудники познают всё это в процессе работы у своих коллег, но при этом часто получают неточную информацию. Из-за этого возникают проблемы с гостями в отеле, когда сотрудник не может ответить на элементарные вопросы: «Где находится СПА-зона?» или «Есть ли в гостинице спортивный зал?».
В сфере подготовки кадров «новая» стратегия должна включать следующие элементы:
• переориентацию кадровой политики гостиниц с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
• сотрудничество гостиниц с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым гостиничным технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри отеля.
Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Почти каждый человек имеет значительный потенциал для личного и профессионального роста, и по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важно задействовать этот потенциал. Развитие людей - это ключевой элемент управленческой эффективности, что позволяет получить следующие результаты:
• рост заинтересованности и отдачи работника;
• более высокие результаты работы;
• появление кандидатов на выдвижение;
• увеличение жизненной энергии и создание благоприятного климата;
• постоянное повышение стандартов;
• создание благоприятной среды для личностного роста;
• умение оценить индивидуальные потребности;
• умение консультировать;
• способность получать уроки из опыта работы.
В каком-то смысле каждый руководитель крупного отеля является по совместительству и преподавателем, постоянно развивает людей.
Заключение
Повышение удовлетворенности клиентов напрямую зависит от работы сотрудников предприятия, которые непосредственно с ними работают. Работать более продуктивно сотрудник будет только в том случае, если организация, где он работает, удовлетворяет его потребности в самореализации, карьерном росте, достойном уровне жизни. Об этом следует всегда помнить руководителям гостиниц, поскольку любая организация держится, прежде всего, на людях. Ведь все организации имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют.
Список источников
1. Отель «Новый Петергоф» - [Электронный ресурс]- Режим доступа: https://www.new-peterhof.com/
2. Официальный сайт Protel hotel software – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.protel.net/
3. Официальный сайт HRS – Hospitality & Retail Systems – [Электронный ресурс]- Режим доступа: https://www.hrsinternational.com/rus/products/