РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЛИПЕЦКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра государственной, муниципальной службы и менеджмента
Направление подготовки 38.04.02 «Менеджмент»
ОТЧЕТ О НИР
Челядинова Сергея Владимировича
(Ф.И.О. студента)
1 курс обучения группа ММЗ-19
Место прохождения практики Липецкий филиал РАНХиГС, 398050, г. Липецк, ул. Интернациональная, 3.
Срок прохождения практики: с «13» января 2020 г. по «23» февраля 2020 г.
| Руководитель практики от филиала (кафедры): | Гурина М.А. | доцент | |
| Ф.И.О. | должность | ||
| Научный руководитель магистранта | Титова М.В. | доцент | |
| Ф.И.О. | должность | ||
| Отчет подготовлен | С.В. Челядинов | ||
22 февраля 2020 г
Оценка по результатам защиты отчета по практике______________________
СОДЕРЖАНИЕ
| Введение | |
| 1 Система управления проектами: понятие, содержание, основные подходы | |
| 2 Стандарты управления проектами и их сравнительные характеристики | |
| Заключение | |
| Библиографический список |
Введение
Актуальность темы исследования. Управление проектами становится в особенности злободневным, когда в России складываются условия широкого применения методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время ревизованным инструментом осуществления организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Проекты становятся все более сложными, и необходимо учитывать огромное количество факторов для достижения ожидаемых результатов. Традиционно используемые методы управления зачастую имеют повторяющийся характер, и им свойственны следующие недостатки: ориентированность на краткосрочные результаты, отсутствует полный контроль и анализ ситуации, наблюдается низкая эффективность использования ресурсов.
|
|
Развитие сферы управления проектами, а также принятие управленческих стандартов на государственном уровне в любой стране происходит при наличии предпосылок. В России применение технологии проектного управления имеет особое значение и обуславливается следующими основными факторами:
- возрастающая сложность проектов и их организация. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта. Однако, современный мир управления проектами намного требовательней старого метода, требующего «своевременной, согласно бюджету и спецификации» реализации. Он заключается в том, чтобы управлять проектами, как существом, объектом, экономической единицей, а может, и бизнесом[1];
- значительный рост конкуренции и ускорение научно-технического прогресса (НТП). Непрерывные усложнения и рост потребностей общества, в свою очередь, приводит к неизбежному усилению интеграции науки и производства, а также возникновению новых, более эффективных форм их взаимодействия. Несмотря на то, что проектное управление создавалось и развивалось в условиях рыночной экономики, необходимо учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических условий в России, а также существующие специфические проблемы осуществления проектов[2].
Актуальность изучения вопроса управления проектами как стратегического направления развития предприятия, его растущего влияния в тесной взаимосвязи с другими социально-экономическими явлениями на эффективное функционирование предприятий, вызывает необходимость поиска новых и совершенствования существующих методов и инструментов проектного управления. Данные обстоятельства обусловили выбор темы исследования.
|
|
Степень разработанности темы диссертации. Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: В.М. Хобта, О.Ю. Попова, С.И. Кравченко., Д. Двир, Р. Купер, Дж. Пинто, Д. Слевин, М.А. Стрыгин, Б. Флювбьер, Дж. Хайсмит, А. Шенхар, А.А. Юницкий, Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н. Павлов, А.С. Товб, И. Кендалл., Р. Арчибальд, М. Ньюэлл, Р. Ньюман.
Среди российских авторов большой вклад в развитие представлений о электронной коммерции внесли А.Н. Павлов и А.В. Цветкова, их труды содержат подробное описание каждого из процессов управления проектом, примеры реализации типовых задач.
Большой вклад в развитие проектного управления и оценку рисков в России внесли ученые И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.А. Асаул, М.Л. Разу, В.И. Воропаев.
Из зарубежных авторов можно выделить Д. Дипроуз, которая очень основательно опирается на стандарт PMBOK, что, в совокупности с многочисленными примерами использования проектного подхода как в крупных корпорациях, так и в рядовых компаниях, может послужить отличным пособием для изучения данной темы как в теоретическом направлении, так и для специалистов-практиков.
|
|
Изучение трудов российских и зарубежных авторов показало, что, несмотря, на то, что основы управления проектами начали формироваться еще в шестидесятых годах прошлого века, на данный момент проектный подход еще не распространен повсеместно, однако его потенциал очень велик.
Изменения, происходящие в обществе и экономике, выдвигают решение вопросов внедрения и совершенствования системы управления проектами для предприятий промышленности в число наиболее значимых, позволяющих предприятиям повышать конкурентоспособность продукции и услуг как на внутренних и так на внешних рынках.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и научно-методических основ, а также практических рекомендаций по совершенствование системы управления проектами и ее реализация на предприятии.
Поставленная цель предполагает решение ряда задач:
1. Уточнить основные термины и определения системы управления проектами, содержание и основные подходы.
2. Определить и обобщить стандарты в области управления проектами.
3. Изучить опыт применения имеющихся систем управления проектами на российских предприятиях.
Предметом исследования выступают процессы и методы управления проектами на разных этапах жизненного цикла проектов на предприятии.
Объектом исследования является система управления проектами на предприятии.
Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных учёных, законодательные акты Правительства Российской Федерации, монографии, периодическая литература по исследуемой проблеме, материалы научных и научно-практических конференций, периодической печати, а также результаты социологического и аналитического исследований автора диссертации.
Основная рабочая гипотеза исследования состоит в том, что совершенствование системы управления проектами обеспечит повышение качества продуктов и услуг, приведет к экономии трудовых ресурсов и снижению рисков предприятия.
В процессе работы над диссертацией планируется использовать следующие методы исследования: системный анализ, экономико-математическое моделирование, методы экспертных оценок, а также другие математико-статистические методы анализа и решения задач управления.
Научная новизна заключается в обосновании, разработке и реализации новых подходов в организации при решении задач стратегического управления на основе совершенствования проектного управления.
1 Система управления проектами: понятие, содержание, основные
Подходы
Проект – понятие очень широкое, для его определения существует множество терминов. Например, Э.У. Ларсон и К.Ф. Грей трактуют его следующим образом: проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика[3].
В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты[4].
Авторы П. Мартин и К. Тейт дают следующее определение: «Управление проектом - это набор инструментов, технологий и знаний, применение которых к вашему проекту помогает достичь наилучших результатов»[5].
В книге Р.Д. Арчибальда, одного из наиболее авторитетных мировых экспертов в области управления проектами, можно найти следующее утверждение: «Сам по себе проект не есть конечный результат, будь то новый продукт, производственное сооружение, завод, информационная система, процесс реинжиниринга, новая организационная структура, документ или любое другое достижение. Правильнее сказать, что проект есть процесс создания нового конечного результата. Одни и те же принципы управления проектами применимы к проектам во всех предметных областях, хотя существуют значительные различия в акцентах и деталях планирования/исполнения проектов, зависящие от конкретной предметной области и культурной среды»[6].
В руководстве по управлению проектами PMBOK 2008 года определение, следующее: «Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта»[7].
Каждый проект состоит из нескольких фаз: начальная фаза (концепция), фаза разработки, фаза реализации и фаза завершения проекта.
Начальная фаза проекта (разработка концепции) включает в себя: сбор данных, а также предварительное обследование; выявление потребности в проектных изменениях. В эту фазу также входят: постановка целей и задач; сбор требований и определение ограничений; определение рисков, всех потенциальных участников, ресурсов, средств, требуемого времени и т.д. Проводится сравнение альтернатив, утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.
Фаза разработки проекта содержит следующие работы: назначение руководителя проекта и формирование команды управления проектом, постановка целей, определение миссии, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, а также других участников. Происходит развитие концепции и разработка содержания проекта (необходимые результаты, стандарты качества, выполняемые работы, требуемые ресурсы). В этой же фазе производится структурное планирование: декомпозиция проекта, определяются стандарты качества, календарные планы и графики, смета и потребность в ресурсах, а также процедуры управления проектом и способы контроля, определения рисков.
Фаза реализации проекта включает в себя основные работы, необходимые для достижения проекта. Как правило, это проведение торгов, заключение контактов, применения разработанной системы управления проектами, осуществление коммуникаций между участниками проекта, мотивация и стимулирование команды, детальное проектирование, управление материально-техническими составляющими проекта: запасами, поставками, покупками; выполнение работ, предусмотренных проектом, контроль регулирование процесса выполнения, решение возникающих проблем.
Завершающая фаза проекта требует выполнения следующих работ: планирование процесса завершения проекта; эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта и подготовка сотрудников; подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию; оценка результатов проекта и подведение итогов; подготовка итоговых документов; закрытие работ проекта; разрешение конфликтных ситуаций; реализация оставшихся ресурсов; накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; расформирование команды проекта[8],[9].
Следует обратить внимание, что последние три фазы проекта могут выполняться как последовательно, так и параллельно.
На каждом этапе выполнения проекта выявляются свои проблемы при отсутствии либо неудовлетворительном управлении. При инициации проекта встречаются такие проблемы, как: нечетко определенные критерии успеха, смена нескольких человек на должности менеджера проекта (либо отсутствие такового), необъективная оценка масштаба работ, неверное определение конечной даты, отсутствие плана проекта, неадекватные требования, реально существующие риски не признаются.
Рисунок 1– Наложение групп процессов в фазе
На каждом этапе выполнения проекта выявляются свои проблемы при отсутствии либо неудовлетворительном управлении. При инициации проекта встречаются такие проблемы, как: нечетко определенные критерии успеха, смена нескольких человек на должности менеджера проекта (либо отсутствие такового), необъективная оценка масштаба работ, неверное определение конечной даты, отсутствие плана проекта, неадекватные требования, реально существующие риски не признаются. В процессе выполнения проекта могут возникнуть сложности при коммуникации, с неверным определением ресурсов, нарушения в ходе выполнения процессов, неэффективная расстановка приоритетов. При отслеживании и контроле проекта встречаются случаи наблюдения при отсутствии контроля, неэффективный мониторинг приближения к целям, неверно составленные отчеты. При закрытии проекта иногда успех не оценивается, проект не закрывается, полученный опыт не накапливается и не используется в последующих проектах[10].
По данным Института Проектного Управления США (PMI), фаза реализации является наиболее сложной, с необходимостью вкладывать больше усилий для успешного ее выполнения. Зачастую, именно на этом этапе возникает множество проблем и задержек по времени, и, для успешности всего проекта, очень важно их минимизировать.
Проекты имеют ряд особенностей, определяющих их собственно, как проекты.
Во-первых, это определенная цель. Для строительных проектов, чаще всего, это возведение спроектированного здания в указанный срок, без превышения бюджета и требуемого качества.
Во-вторых, так как существует определенная цель, также определяется момент завершения проекта. И после завершения проекта работник переходит к воплощению другого проекта, так или иначе отличного от предыдущего.
В-третьих, при работе над проектом объединяются знания и усилия специалистов из разных сфер деятельности. Как правило, все они работают над выполнением проекта под руководством управляющего.
В-четвертых, проект всегда уникален. Вопрос лишь в том, какова будет степень уникальности. Даже, казалось бы, очень похожие строительные проекты уникальны по своей сути – например, они могут быть расположены в разных районах, и это уже сказывается на их уникальности. Стоит отметить, что чем выше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление[11].
Согласно отчетам Института Управления, Проектами PMI, основными показателями эффективности управления проектами являются: выполнение проектов в срок, достижение целей проекта, соблюдение бюджета. Если показатели компании превышают 80 % по трем показателям, то компания является высокоэффективной, если результат ниже 60 %, то эффективность считается низкой.
Высокоэффективные компании практикуют постоянное и продолжительное обучение и развитие проектных менеджеров. Сотрудники таких компаний чаще, чем сотрудники низкоэффективных компаний, имеют определенный карьерный путь, возможность развивать профессиональные компетенции, и проходить тренинги по инструментам и техникам проектного управления (рисунок 3).
Рисунок 2 – Основные показатели выполнения проекта
Рисунок 3 – Процент компаний, в которых прослеживаются тенденции
к обучению
Также компании, в которых постоянно проводится обучение персонала по применению проектного менеджмента, имеют лучшие показатели по выполнению проектов (рисунок 4).
Рисунок 4 – Процент завершенных проектов при постоянном проведении обучения, и его отсутствии
Другие отчеты также подтверждают важность развития в организаторском успехе.
Третий глобальный опрос по современному состоянию проектного управления, проведенный компаний PwC, показывает, что 67 % участников согласились, что управление проектами благоприятно сказывается на эффективности бизнеса[12],[13],[14].
Стандарты управления проектами и их сравнительная
Характеристика
В России быстрый переход предприятий к проектно-ориентированному управлению стал возможен благодаря обширному распространению западной теории управления проектами, адаптации прикладных методик управления к российским условиям в сфере программных продуктов, развитию российских консалтинговых компаний, а также созданию предприятий с участием иностранного капитала[15].
Рыночная экономика вынуждает видоизменить содержание системы дисциплин, занимающихся экономикой, планированием, организацией и управлением. Массовый рост масштабов проектов, трансформация критериев их эффективности призвали не просто повышения уровня специализации управленческой деятельности, но и разработки новых методов планирования, контроля сроков исполнения и организации взаимодействия участников проекта. Основой нового подхода к объекту управления является концепция управления проектом (Project Management), которая в настоящее время стала признанной во всех развитых странах методологией осуществления инвестиционной деятельности[16].
Управление проектами является значимой составляющей всеобщего управления организацией, обеспечивая конкурентное преимущество и постоянное контролируемое развития главных процессов производства. Наверное, главным показателем качества управления компанией является системность, то есть наличие и неукоснительное соблюдение формализованных процедур управления, и четкое распределение ролей и ответственностей в процессе управления. В едином для России в настоящее время наблюдается несомненный рост интереса как к совершенствованию процессов управления проектами, так и к построению новых эффективных систем управления проектами организации.
Предпосылки дальнейшего развития теории управления проектами многообразны и обусловлены возрастающей динамикой среды бизнеса; сокращением жизненного цикла товаров, ростом их технической сложности и резким снижением рыночных ниш; появлением соответствующих информационных технологий в управлении и многими другими факторами.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
С развитием дисциплины управления проектами в мире появляется все больше стандартов, авторы которых пытаются систематизировать накопленные знания по управлению проектами. Польза стандартов, прежде всего, выражается в том, что они содержат лучшие практики в области управления проектами. Стандарты аккумулируют опыт многих экспертов, причем данный опыт постоянно пополняется, стандарты регулярно дополняются и обновляются. Стандарты управления проектами позволяют разным компаниям разговаривать на одном языке при реализации совместных проектов[17].
Основные стандарты управления проектами и страны разработки показаны на рисунке 4.
Рисунок 4 – Основные стандарты управления проектами
Стандарты в области управления проектами можно разделить по следующим признакам:
1) Классификация по уровню стандартизации:
- международные;
- национальные;
- отраслевые;
- фирменные (корпоративные).
2) Классификация по направленности требований:
- проекты;
- организации;
- персонал (стандарты компетенций).
В дальнейшем мы будем рассматривать стандарты, которые носят рекомендательный, но не обязательный характер. Исключение составляют обязательные отечественные стандарты, имеющие специфику, например, в экологические стандарты, которые не входят в поле нашего рассмотрения. При этом следует иметь в виду, что сам стандарт по истечении определенного времени (по мере его широкого внедрения и распространения) может стать нормативом.
Соляттэ А.Ю., в своей книги рассматривает, общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC1, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран. Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями[18].
PMI основан в 1969 г., разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами1.
Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:
- базовые стандарты;
- практические и рамочные стандарты;
- расширения к стандартам PMI.
PMBоK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI)
национальным стандартом в США. Наибольшее распространение получил в
США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт PMBOK основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.
OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом
Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов. Рассмотрим основное назначение OPM3:
Обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами,
определяющий основные элементы корпоративной системы управления
проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля
проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить
собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление
развития корпоративной системы управления проектами.
Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с
процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов
проектов.
Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов
соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса,
обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство.
Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:
- планирование, основанное на продукте;
- обзоры качества;
- управление изменениями.
Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB –
IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в
рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для
оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации
IPMA:
- уровень А — Сертифицированный директор проектов;
- уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
- уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
- уровень D — Сертифицированный специалист по управлению
проектами.
Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области
знания, которые необходимы для успешного управления проектами.
Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework
(2008 г.) — Структура компетенций APM, которое является руководством для
ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления
проектами.
Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по
управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. в результате слияния
Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals
Certification Center (PMCC), был создан комитет, который в свою очередь к
2001 г. разработал стандарт по управлению проектами — The Guidebook for
Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство
по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на
предприятиях.
Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание
ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через
последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает
миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.
International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.
ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.
ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.
В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.
В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:
1. ГОСТ Р ИСО 21500–2014. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;
4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.
Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это Руководство PMBOK от PMI,
переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.
Таким образом, резюмируя выше рассмотренные стандарты, при применении любого из них высоковероятно появление необходимости адаптации его к специфике проекта, особенностям компании, внутренним и внешним факторам окружения проекта.
Заключение
Проекты существуют во всех областях человеческой деятельности. В развитых странах сфера управления проектами применяется повсеместно, используя стандарты управления проектами, во многих разработаны собственные методы управления. Развивающиеся страны все чаще сталкиваются с необходимостью применения проектного управления, как на государственном уровне, так и на уровне крупных, средних и маленький компаний.
При отсутствии проектного управления возникают многие проблемы: проекты не координируются должным образом, отсутствует общая терминология, нет понимания принципов управления проектами, отсутствует назначение ответственных за выполнение определенных заданий.
Актуальность изучения вопроса применения и совершенствования системы управления проектами как инструмента стратегического управления предприятия, его влияние на координацию проектов, создание обобщенной терминологии и понимание принципов проектного управления, эффективное функционирование предприятий, вызывает необходимость поиска новых подходов и усовершенствований для повышения уровня проектного менеджмента.
В рамках научно-исследовательской работы был обобщен теоретический материал, содержащийся в трудах отечественных и зарубежных ученых по вопросу мотивации труда в организации как важного элемента системы стратегического управления.
В рамках практики была обоснована актуальность, сформулирована цель, определены объект и предмет, разработаны задачи исследования и предложена рабочая гипотеза.
Анализ и обобщение литературы показал, что практика управления, сложившаяся на большинстве отечественных предприятий, убедительно показывает, что внедрение и развитие систем проектного менеджмента существенным образом влияет на развитие предприятия, качество и конкурентоспособность продукции и услуг на рынке. В связи с этим, необходимы разработки в области проектного менеджмента, которые позволили рассматривать её как важнейший элемент системы стратегического планирования.
Цели и задачи научно-исследовательской работы выполнены.