Товара
Жизненный цикл рынка сбыта конкретного продукта (жизненный цикл товара) охватывает период производства и сбыта этого продукта и включает: внедрение товара на рынок (создание рынка), рост, зрелость, насыщение и спад. При этом инновационный процесс, связанный с конкретным продуктом, включает проведение НИОКР не только в период его создания, но и в период его серийного производства. Направленность этих работ и соответственно затрат в НИОКР зависит от содержания конкретных стратегий предприятия на рынке, определяемых с учетом жизненного цикла рынка сбыта продукта (жизненного цикла товара).
На стадии роста продаж (стадия жизненного цикла товара — рост) предприятие ведет разработку модификаций продукта в соответствии с дифференциацией потребительского спроса, то есть предприятие стремится выделить сегменты рынка, в которых предлагаемый продукт с минимальными изменениями выступает в роли специализированного, не имеющего аналогов для удовлетворения специфических потребностей.
На стадии зрелости предприятие стремится вести разработку оригинальных модификаций продуктов, отличающихся от продукции других производителей. Однако расширение номенклатуры при неизменной технологической базе не может быть беспредельным. В стадии зрелости рынка (товара) усиливается тенденция снижения нормы прибыли до определенной средней величины. Возможности конкуренции за счет дальнейшей дифференциации потребительского спроса исчерпываются. Стабилизируются номенклатурные ряды и стереотип продукции Рынок превращается в рынок стандартизованных изделий. Главным средством усиливающейся при этом конкуренции становится ценовая конкуренция.
На стадии насыщения рынка (товара) успехи в конкуренции связаны с сокращением издержек производства, что и определяет направленность инновационной политики (стратегии) предприятия.
На стадии спада (заключительной стадии товара) победу приносит межвидовая конкуренция (конкуренция новых технологий), связанная с появлением новых средств (продуктов) удовлетворения потребностей.[4]
4. Система внутрифирменного планирования инноваций
Система планирования инноваций в организациях включает комплекс различных планов, направленных на осуществление основных функций и задач планирования, взаимодействующих друг с другом. Наиболее существенными факторами, определяющими состав и содержание этого комплекса, выступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновационных провесов, уровень кооперации при их проведении, масштабы и постоянство инновационной деятельности.
Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования инноваций.
По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование инноваций.
Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации.
Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реакции принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации разработку календарных планов, составление бизнес-кланов по отдельным программам, выполнение расчетов потребных ресурсов, средств и источников их покрытия и пр. Оперативное санирование инноваций имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии, и содержательно дополняет друг друга в едином процессе инновационного менеджмента.
Предметный признак характеризует объем плановой работ организации. В соответствии с принятым в организации разделением труда по предметному признаку в самостоятельные виды планов выделяют планирование НИОКР, сбыта, материально технического снабжения и информационного обеспечения, производства, финансов, персонала и других предметных областей организации. Характер предметной области существенно влияет на состав используемой информации, нормативную базу, перц0. личность и методы выполнения плановых расчетов.
Планирование должно охватывать все сферы и иерархические уровни организации. В соответствии с принятой структурой организации различают сводное или комплексное планирование деятельности организации в целом, планирование структурных единиц, планирование отдельных инновационных программ и индивидуальное планирование деятельности исполнителей. Каждый уровень планирования отличается составом планируемых параметров, степенью их детализации и методами разработки.
Содержательный аспект в планировании инноваций находит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.
Продуктово-тематическое планирование инноваций заключается в: формировании перспективных направлений и тематики научных исследований и разработок; подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции; совершенствованию технологии и организации производства в организациях. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ организаций и подразделений.
Технико-экономическое планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т.п.
Объемно-календарное планирование инноваций заключается в: планировании объемов работ; загрузки подразделений и исполнителей построении календарных графиков проведения работ по отдельным программам и по всей совокупности планируемы работ; графиков загрузки оборудования и исполнителей; распре делении работ по отдельным календарным периодам.
Каждый из вариантов плана ориентирован на установленные цели и отличается от других составом мероприятий (способов достижения целей), требуемыми ресурсами, сроками осуществления и исполнителями.
Процесс подготовки альтернатив носит творческий характер, часто осуществляется с использованием специальных методов генерирования идей и включает подготовку альтернативных предложений (идей), их систематизацию и конкретизацию отдельных альтернатив, анализ их взаимосвязи, оценку полноты и достаточности альтернатив.
Оценка альтернатив осуществляется с целью выбора наиболее эффективной из них. В отличие от прогноза план всегда одновариантен и должен быть ориентирован на оптимальное решение инновационной проблемы с учетом отдаленных прогнозных последствий.
Оценка альтернатив носит характер процесса, включающего:
1) уточнение объекта оценки;
2) определение критериев оценки (включая оценку рисков и шансов);
3) установление значимости критериев оценки, т.е. ранжирование критериев и прогноз значимости на перспективу;
4) определение шкал оценки по каждому критерию;
5) установление метода оценки или сравнения альтернатив;
6) собственно оценку и выбор наиболее рационального планового решения.
Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучшего варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важнейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности, принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система документооборота, структура менеджмента.
Доведение планового решения до исполнителей и его реализация осуществляются с помощью методов и приемов коммуникаций, принятых в организации.
Сложность процессов планирования инноваций и многообразие разрабатываемых планов требуют строгой организации всех процедур подготовки, обработки и синтеза плановой информации, контроля за исполнением планов и их своевременной корректировки.
Организация планирования инноваций в организации предусматривает решение комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования инноваций; формы координации работ по планированию инноваций; характер формализации процессов планирования инноваций в организации.
Состав и характер специализации органов планирования инноваций в организации определяется тремя основными факторами: уровнем централизации планирования в организации, типом общей системы менеджмента и принятой формой организации инноваций.
Сочетание различных видов плановых расчетов образует целостные системы планирования инноваций в организации. Его осуществление поручается специальным плановым органам и менеджерам различных уровней. Принципиально различают централизованные и децентрализованные системы планирования инноваций в организациях.
При централизованной системе выполнение функции планирования возлагается на центральные органы планирования инноваций. В крупных специализированных организациях, НИИ, КБ сводное планирование инноваций осуществляют специальные функциональные службы (отделы или управления): экономики и планирования развития научной организации, тематического и календарного планирования, внешнеэкономических связей, маркетинговых исследований и сбыта, финансов, труда и заработной платы, договоров и юридического обеспечения, материально-технического обеспечения, бухгалтерия и др. Центральные плановые службы в этом случае решают вопросы стратегического, перфективного планирования, а также сводных расчетов и обосновали в целом по организации. Наряду с центральными службами в отельных функциональных и предметных (тематических) подразделениях создаются плановые подразделения, занимающиеся преимущественно частными вопросами оперативного планирования и контроля за ходом реализации инновационных процессов.
При децентрализованной схеме планирование инноваций возлагается на плановые службы и менеджеров подразделений организации, специализированных по тематическому принципу или ответственных за отдельные стадии инновационного процесса: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и пр. В этом случае и стратегическое, и оперативное планирование инноваций осуществляется раздельно по отдельным направлениям инновационной деятельности организации.
Формализация процессов планирования в организации осуществляется специфическими методами и обеспечивает содержательную координацию всех служб и подразделений в системе менеджмента инновациями.