Кейс 1
Сергей Лазарев работает в компании «Автомир» семь лет. Его карьера в салоне одного из крупнейших российских автодилеров началась с должности менеджера по продажам, а последние несколько лет он руководит корпоративным отделом торгово-сервисного комплекса (ТСК) «GM-Автомир». Это самый крупный в Восточной Европе центр, где представлены марки американского производителя General Motors (Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer). Ежемесячно более 500 клиентов выезжают из дилерского салона на новом автомобиле. Отдел, который возглавляет Лазарев, занимается продажей машин и предоставлением сервисных услуг юридическим лицам.
«Когда я только пришел в компанию, первые год-два вникал в процессы, многое было в новинку, — вспоминает Лазарев. — Постепенно начал замечать недоработки, сложности, которые мешают сотрудникам эффективно делать свою работу».
В прошлом году руководитель корпоративного отдела увидел в журнале «Секрет фирмы» материал о внедрении бережливого производства и системы канбан на заводе «Микрон» (СФ №11/2009), а потом прочитал книгу Джеффри К. Лайкера «Дао Toyota». «Я открыл для себя целый мир японской корпорации, — восхищенно рассказывает Сергей. — Toyota живет по своим принципам, и все настолько четко, отлажено, системно, — это поражает!». Практичный Лазарев сразу же прикинул, что описанные в статье и книге технологии можно использовать для повышения эффективности работы дилерского центра.
Слабое место
Помимо корпоративного отдела, который возглавляет Сергей Лазарев, в подразделении по продажам существуют еще пять служб — кредитная, страховая, комиссионная, администрирования и выдачи.
Все руководители этих отделов подчиняются заместителю директора по продажам. По словам Лазарева, все подразделения тесно связаны, и сотрудники отдела продаж постоянно взаимодействуют с другими работниками. Например, если покупателю понравилась модель, машину заказывает на складе администратор торгового зала (АТЗ), а для этого менеджер по продажам должен оставить ему заявку на бронь автомобиля. «Бывает так, что администратор не увидел сообщение от моего сотрудника или отвлекся, и машина в итоге не заказана. Несмотря на то, что это промах АТЗ, все ругают менеджера по продажам — за то, что не проконтролировал, не проследил», — рассказывает руководитель.
В начале года Сергей Лазарев провел эксперимент в своем отделе: трое его подчиненных в течение всего дня записывали каждое действие и каждый свой шаг. Результаты поразили руководителя. Он выяснил, что на поиск клиентов, то есть основную функцию отдела продаж, они тратят всего полчаса-час в день. А львиную долю рабочего времени менеджеры занимаются либо бумажной работой, либо выясняют, в каком состоянии находится автомобиль, заказанный клиентом.
«Главный ресурс менеджера — время. Чем больше его тратишь на переговоры с потребителями, тем выше вероятность покупки машины, — объясняет Сергей Лазарев. — Если бы те 3-4 часа в день, которые мой сотрудник тратит на отслеживание состояния автомобиля, он посвятил бы основной задаче, то и эффективность его как работника повысились бы в разы».
Итоги эксперимента окончательно убедили руководителя в необходимости изменить технологию работы как своего отдела, так и смежных, с которыми его подчиненным приходится взаимодействовать. В частности, Сергей Лазарев решил усовершенствовать процесс подготовки машины к выдаче клиенту — на профессиональном языке дилеров это называется «подготовка автомобиля к выпуску».
Каждая машина, которая поступает к дилеру от производителя, в обязательном порядке проходит несколько стадий: предпродажная подготовка, выявление и устранение дефектов, установка допоборудования (например, сигнализации) и проверка техническим отделом. Контроль за процессом подготовки машины — это задача АТЗ. Администратор получает письмо от менеджера по продажам, где прописаны характеристики автомобиля, а также срок, к которому машина должна пройти все стадии подготовки. Получив эту информацию от менеджера, АТЗ заносит данные в специальную электронную систему. И дальше, по словам Лазарева, часто возникают проблемы.
Дело в том, что менеджеры, направляя заявку администратору и выставляя сроки, не обладают информацией о загруженности технических подразделений. Но и АТЗ, внося информацию в базу, не смотрит на загрузку механиков. В результате возможна нестыковка. К примеру, менеджер в заявке указал, что допоборудование должно быть установлено на автомобиль к 13 мая, и администратор занес данные в систему. А у службы допоборудования в данный момент может находиться в работе 15 машин, и понятно, что автомобиль не будет готов к указанному сроку.
«Если мы 13 мая сообщим клиенту, что его машина все еще не готова, он, естественно, будет недоволен, — рассуждает Лазарев. — И хотя контроль за подготовкой автомобиля лежит на администраторе, выговор получает мой менеджер». Поэтому по факту выходит, что сотрудники, которые должны заниматься в первую очередь поиском клиентов и продажами, тратят массу времени на переговоры с другими отделами, пытаясь узнать, в какой стадии готовности находится автомобиль.
Японская модель
Идея, которую взял на вооружение Лазарев, основывается на так называемом «принципе вытягивания», который применяется на производствах Toyota. На японском предприятии главным элементом планирования является обычная карточка (канбан): ее наличие в определенном месте служит сигналом к действию для сотрудников (например, что нужно пополнить ящик деталями, которые закончились).
У Лазарева это выглядит следующим образом. Например, когда АТЗ заносит в компьютер информацию о машине, которая должна пройти все стадии подготовки, он одновременно переносит эти же данные на карточку (канбан) и кладет ее в специальный контейнер.
Сотрудник отдела технического контроля забирает карточки из контейнера администраторов и переносит их в специальный лоток на стенде подразделения, которое должно заниматься автомобилем дальше. Например, в службу предпродажной подготовки (ПП). Карточки замечает работник ПП. Задание ему уже никто не дает, поскольку канбан служит для него флажком к старту. После окончания работы сотрудник кладет канбан под лобовое стекло — это означает, что автомобиль готов, и его можно забирать на следующую техническую процедуру — на допоборудование. И далее по цепочке. Подобная система позволяет максимально автоматизировать процесс и свести к минимуму человеческий фактор (например, забывчивость или невнимательность).
Пару месяцев назад Сергей Лазарев смог модернизировать в духе Toyota отношения со страховым отделом. По словам Лазарева, когда он поделился своей идеей с руководителем страхового подразделения, она, почти не раздумывая, согласилась на эксперимент.
Обычно менеджеры по продажам передают страховщикам информацию о покупателе и его заказе, чтобы те подготовили коммерческое предложение для клиента. «Но если я просто положу документ на стол в отделе страхования, это не означает, что люди сразу возьмутся за работу, — рассказывает Лазарев. — И, будучи не в курсе, в каком состоянии находится обработка моего запроса, вынужден их постоянно дергать».
Теперь ситуация изменилась. На двери корпоративного отдела, которую видят и сотрудники страхового, висит контейнер, куда можно складывать листы формата А4. Менеджеры по продажам кладут в лоток файл, в котором указаны данные по клиенту. Сотрудник страхового отдела смотрит на контейнер, видит в нем листок, и это служит сигналом к действию: он забирает документ и принимается за дело. Так Лазарев и его менеджеры автоматически получают информацию, что запрос взят в обработку. Когда сотрудник-страховщик заканчивает работу, он складывает готовое коммерческое предложение обратно в контейнер, откуда менеджеры его забирают.
Тормозной путь
В своем отделе Сергей Лазарев применяет и другие ноу-хау Toyota, например, принцип дзидока. Он подразумевает остановку производственного процесса в случае обнаружения неполадок.
Например, в разговоре с клиентом менеджер по продажам запнулся и начал искать информацию, которой нет у него под рукой. Лазарев, который сидит в одной комнате с сотрудниками, замечает промашку работника и воспринимает это как сигнал к действию. Руководитель приостанавливает работу всего отдела для выявления и устранения проблемы. Как результат, например, Лазарев кладет на стол менеджера распечатанные данные, которые сотрудник тщетно искал, и которые могут ему понадобиться в будущем. Параллельно другие сотрудники получают точно такие же данные, чтобы избежать подобного промаха.
Креативный начальник корпоративного отдела мечтает распространить идеи Toyota по всему дилерскому центру, но пока не получается. «Если бы мой отдел не зависел от работы других подразделений, я бы, может, и не пытался. Но наша основная задача — продавать, а мы тратим время на многочасовые выяснения», — резюмирует руководитель корпоративного отдела.
В начале года Лазарев показал свою презентацию с усовершенствованным процессом подготовки автомобиля своему непосредственному руководителю — заместителю директора по продажам. Начальник задал несколько уточняющих вопросов и предложил согласовать идею с другими отделами. Лазарев разослал письма с презентацией по всем руководителям.
Но как с грустью признался Сергей, после удачного опыта со страховым отделом процесс застопорился. Лазарев пытался лично пообщаться с руководителями других подразделений, выяснить их отношение к своим предложениям. Одни не против изменений и даже понимают их необходимость, но считают, что к подобным нововведениям дилерский центр не готов. Другие не стремятся вникнуть в суть предложений. Наконец, по словам Сергея, заработки в его отделе зависят от объема продаж, а у коллег из других отделов нет финансовых мотивов, поэтому их не особо заботит собственная эффективность.
Круг замкнулся: предложения Лазарева все видели, но предпринимать какие-то действия не хотят. А сам Сергей Лазарев не понимает, как ему продвигать свои идеи. Как убедить руководителей дилерского центра в необходимости изменений? С чего начинать? Как правильно доводить и внедрять предложения по улучшению работы за пределами собственного отдела?
Кейс 2
Вы являетесь руководителем молодежного завода (пример: «Флакон»/ Каворкинг «Старт»). Данный объект должен стать центром молодежной активности в городе. В вашем распоряжении 1500 
отремонтированного пространства. Используя эту территорию, вы привлекли имеющиеся в городе секции и предложили им работать у себя в молодежном центре за небольшую плату. В итоге с вами сотрудничают множество направлений, секций и «кружков»: спортивных, творческих, киберплощадки и тд. Разнообразию ваших секций можно только позавидовать. Но ежедневно секции посещает недостаточное количество человек. Молодежный завод открыт относительно недавно (6 месяцев), есть ряд причин малой посещаемости: в том числе – несоответствие стоимости посещения секций для жителей конкретного города.
Вопросы:
1. Как вы думаете, каковы причины низкого посещения секций?
2. Предложите не менее 5 способов привлечения молодёжи в молодежный завод?
3. Какие изменения стоит произвести, чтобы секции стали популярнее среди молодежи?
4. Каких партнеров стоит подключить к решению данной проблемы?
5. Стоит ли подключить молодежь к решению данной проблемы?
Кейс 3
Зачастую программы корпоративной филантропии тесно переплетены с PR или маркетинговой деятельностью компании. В этом случае гораздо более значимую роль при выборе НКО-партнера имеет возможность продвижения бренда или имени компании в местном сообществе. Поэтому бизнес чаще поддерживает известные некоммерческие организации, имеющие раскрученные каналы продвижения, или организации, которые работают с большими клиентскими группами. Занимаясь организацией очередного мероприятия, Вы, как руководитель крупной общественной организации, обратили внимание на то, что круг партнеров и спонсоров с годами лишь сужается.
Ваша организация:
Вы руководитель НКО, которая предоставляет консультационные и образовательно-просветительские услуги в сфере НКО. У вас в команде порядка 20 тренеров, которые работают на крупных мероприятиях и форумных кампаниях. Среди последних ваших мероприятий, в которых вы и ваша команда приняли участие – всероссийский форум добровольчества, съезд студенческих отрядов ЦФО, работа на форуме серебряного добровольчества в Московской области. Вы как организация существуете 10 лет и очень хорошо зарекомендовали себя, как сообщество способное реализовать любую образовательную программу.
При решении кейса просим вас ответить на следующие вопросы:
1. Какую проблему в данном кейсе вы видите?
2. Какое решение этой проблемы вы можете предложить?
3. Предложите все возможные этапы решения сложившейся ситуации.
4. Создайте систему взаимодействия и поощрения нынешних и потенциальных партнеров.
5. Какую роль в сложившейся ситуации играет networking? Какие возможности он создает для руководящего состава НКО?
КЕЙС 4. КОФЕЙНЫЙ БУТИК
Постановка задачи
Бизнес в новом формате «Кофейный бутик» совмещает в себе традиционную кофейню, предлагающую широкий ассортимент кофе, с продажей кофе, кофе-машин и различных профильных аксессуаров. Бизнес-идея предполагает одновременное перекрытие 2х рынков – кофеен и кофейных магазинов с возможным достижением синергетического эффекта (получением дополнительного дохода) от пересечения клиентских групп и наличия рыночной уникальности. Основной вопрос – жизнеспособность данного формата бизнеса в Подмосковье (на данный момент ничего подобного на рынке нет) и его наполнение (позиционирование, ассортимент, цены, размещение и организация мест продаж).
Описание проекта
Формат «кофейного бутика» предусматривает наличие одной или нескольких зон обслуживания клиентов, оборудованных столиками, барной стойкой и прилавком (демонстрационными стендами). Как правило, кофейный бутик специализируется на одной марке кофе и одной марке кофе-машин (аксессуаров), при условии наличия прав эксклюзивной дистрибуции на определенный регион (город). Как правило, данные марки не относятся к лидерам продаж. Тем не менее, также существуют мультибрендовые бутики, торгующие популярными или эксклюзивными марками. Кроме зоны обслуживания розничных клиентов бизнес имеет специалистов, отвечающих за работу с корпоративными клиентами (т.е. продажу оборудования и расходных материалов юридическим лицам) и сервисное обслуживание кофе-машин.
Описание рыночной ситуации
Общая характеристика
«Кофейные бутики» достаточно хорошо представлены в небольших городах Западной Европы. На сегодняшний день в России в общей сложности действуют сотни бизнесов в похожем формате. В течение последних лет несколько «кофейных бутиков» открылись в Москве и Санкт-Петербурге. Тем не менее, значительно более хорошо в небольших городах России развиты более «традиционные» бизнесы – кофейни и кофе-магазины.
Рынок кофеен интересующего инвестора одного из городов области имеет емкость порядка 1-2 млн. евро в год. Однако в отличие от многих других он развивается достаточно медленно (рост не более 10% в год). Специализированные кофейни проигрывают конкурентную борьбу традиционным предприятиям регионального общепита – кафе, ресторанам и барам. Попытки разогреть рынок интересными форматами пока не имеют успеха – недавно в городе закрылась крупная Интернет-кофейня. В других городах аналогичного размера наблюдается похожая ситуация.
Объемы продаж специализированных кофе-магазинов составляют совокупно не более 0,5-1 млн. евро в год. Это связано с тем, что серьезную конкуренцию по продаже кофе-машин им составляют магазины бытовой техники (прежде всего, т.н. «белые сети» - Эльдорадо, М-Видео и пр.), а кофе в основном покупают в продуктовых супермаркетах. Интересно также отметить тот факт, что достаточно значительная доля кофе-машин закупается за пределами города (в Москве или через Интернет).
Вместе с тем, сам по себе рынок кофе-машин растет достаточно быстрыми темпами (более 50% в год в единицах). Также в среднем за год на 8-9% устойчиво растет средний чек (на данный момент он составляет порядка 30 000 рублей). Аналогичным образом растет рынок расходных материалов (кофе для кофе-машин). Можно констатировать, что в отличие от рынка кофеен, рынок кофе-машин испытывает настоящий бум спроса. Оба рынка схожи в одном – на них нет ярко выраженных брендов-лидеров.