Идея представления организации в виде совокупности процессов, а управления ее деятельностью – как управления набором процессов, стала распространяться в 50-х годах XX века. Передовые компании мира приняли на вооружение этот подход и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода к производству, ориентированному на клиента и имеющему процессно-ориентированную систему управления.
Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов, как с технологической, так и с организационной точек зрения, для повышения эффективности функционирования организации в целом – увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д.
Для достижения наилучшего результата необходимо установить возможные источники ошибок и после этого распределить точки измерения результатов операций как можно ближе к источникам ошибок. Затем нужно построить цепь обратной связи, позволяющую исполнителям исправить ошибки, допущенные в пределах их области деятельности. Такая система обеспечивает информацию, которая позволяет руководству принимать решения о целесообразности вложения средств в модернизацию оборудования, обучение кадров, изменения процедур, предупреждающих повторение ошибок.
Количественные измерения предпочтительнее качественных. При отсутствии измерений, связанных с допущенными ошибками, необходимо полагаться на мнение потребителей.
Важно расположить точки измерения в непосредственной близости от выполняемой работы. Идеальным вариантом представляется точка измерения, являющаяся частью операции. Сокращение времени обратной связи дает двойной эффект. Во-первых, сотрудник прекращает делать ошибки и, во-вторых, в уже дефектное изделие прекращается поступление дополнительных ресурсов.
Важным элементом любой системы измерений и обратной связи является система независимой проверки, что гарантирует соблюдение используемых процедур.
При проведении измерений важно удостовериться в наличии необходимой документации на изделие или иной результат труда, проверить ее на соответствие требованиям потребителей, определить эффективность обратной связи с потребителем, позволяющей оценивать степень удовлетворения потребителей и узнавать об изменениях предъявляемых им требований.
Технические аспекты статистического контроля достаточно хорошо разработаны, математически обоснованы и обеспечены программами для компьютеров. Приборы, используемые для измерения показателей процесса и выходных данных, становятся все более точными и экономичными, в результате чего в настоящее время получили широкое распространение автоматизированные средства измерений и анализа данных, встроенные в технологический процесс.
Измерения должны распространяться на:
1. Периодическую оценку и анализ степени удовлетворенности всех групп потребителей;
2. Процессы деятельности организации;
3. Результаты процесса.
В системе мониторинга процессов существует следующая иерархия измерения параметров процесса:
- внутренние характеристики процесса с точки зрения организации;
- внешние характеристики процесса с точки зрения потребителей;
- входные характеристики процесса;
- характеристики качества видов деятельности.
В системе измерений главными являются внутренний аудит и самооценка.
Согласно пункту 8.22 1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Общие положения по измерению, анализу и улучшению» организация должна проводить аудиты через запланированный интервал с целью установления того, что система менеджмента качества:
- соответствует запланированным мероприятиям и требованиям разработанным организацией;
- внедрена результативно.
Под аудитом понимается сбор и анализ объективных сведений того, что система менеджмента качества соответствует требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 1911-2012, то есть политика, процессы и процедуры соответствуют требуемой по ГОСТу документации и приводят к запланированным результатам и эффективности системы менеджмента качества.
Аудит может быть внешним (проводится при сертификации деятельности), внутренним (проводится самой организацией в качестве обязательной процедуры) и аудит второй стороны – проводится потенциальным партнером.
Аудит позволяет определить что деятельность в области качества и ее результаты соответствуют запланированным мероприятиям и пригодны для достижения цели, а так же то, что действия осуществляются.
Аудит проводится в три этапа:
1 Аудит системы менеджмента качества;
2 Аудит процессов;
3 Аудит товаров и услуг.
Выводы аудитов, заключения по результатам аудита и записи отражают правдиво и точно деятельность по аудиту. Неразрешенные проблемы или разногласия между аудиторской группой и проверяемой организацией отражают в отчетах (актах);
- профессиональная осмотрительность - прилежание и умение принимать правильные решения при проведении аудита. Профессиональная осмотрительность аудиторов соответствует важности выполняемого задания и доверительности со стороны заказчиков и других заинтересованных сторон. Важным фактором является необходимая компетентность;
- независимость - основа беспристрастности и объективности заключений по результатам аудита. Аудиторы независимы в своей деятельности и свободны от предубеждений и конфликтов интересов. Аудиторы сохраняют объективное мнение во время всего процесса аудита с целью обеспечения того, что в основе выводов и заключений находятся только свидетельства аудита;
- подход, основанный на свидетельстве - разумная основа для достижения надежных и воспроизводимых заключений аудита в процессе систематического аудита. Свидетельство аудита основано на выборках существующей информации, поскольку аудит осуществляется в ограниченный период времени и с ограниченными ресурсами. Соответствующее использование выборок тесно связано с доверием, с которым относятся к заключениям по результатам аудита.
Источниками информации для аудита могут служить документы организации, опросы сотрудников, результаты обратной связи с потребителями.
Основными документами аудита являются:
- план и график аудита;
- опросники для сотрудников (так называемые, чек-листы);
- требования к аудиту;
- протоколы аудита;
отчеты о несоответствии системы менеджмента качества требованиям и стандартам; требованиям к деятельности подразделений;
- планы корректирующих и предупреждающих действий.
Анализ программы аудита должен охватывать:
- результаты мониторинга и установленные тенденции;
- соответствие процедурам;
- выявление потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;
- записи по программе аудита;
- альтернативные или новые методики в области аудита;
- согласованность действий аудиторских групп в сходных ситуациях.
Результаты анализа программы аудита могут привести к корректирующим и предупреждающим действиям и улучшению программы аудита.
Самооценка – это деятельность организации по оценке уровня развития собственной деятельности. Целью самооценки является выявление слабых и сильных сторон деятельности и планирование улучшений.
При проведении самооценки могут использоваться модели SWOT-аналтза, Премии по качеству, Европейская модель менеджмента качества и другие.
Европейская модель (EFQM) – это оценка организации по двум направлениям: возможностям и результатам. К возможностям относятся: лидирующая роль руководства, стратегия и политика организации, менеджмент персонала, ресурсы предприятия и менеджмент процессов. К результатам относятся непосредственные результаты деятельности, а также степень удовлетворенности всех трех групп потребителей.
Специалисты по самопроверке проверяют и утверждают контрольный перечень вопросов самооценки, поскольку они могут без труда определить отсутствующие методы управления и дать беспристрастное заключение по применяемым критериям. Они составляют перечень отклонений, который позволяет им выяснить хронические проблемы и определить необходимые корректирующие мероприятия.
Анализ состояния процессов и определение первоочередных направлений его усовершенствования должен проводиться с учетом затрат, возможностей внедрения предполагаемых мероприятий и предполагаемого эффекта.
Методы системотехники основываются на том, что заданная цель - главное, средства ее достижения стоят на втором месте, но тоже важны. Используя такой подход, можно разработать эффективную систему, обеспечивающую достижение главной цели, принимая во внимание цели второго уровня, которые работают на достижение главной цели. Системность подхода предполагает четыре этапа:
1.Разработка технических условий процесса. Этот документ определяет цели, которым дожжен соответствовать процесс.
2.Анализ схемы процесса. На этом этапе анализируются все возможные организационные подразделения, участвующие в процессе, а также взаимосвязи между ними с целью выработки компромиссных решений, обеспечивающих наиболее желаемое состояние всего процесса.
3.Установление каналов передачи данных. Поскольку большинство процессов включает взаимозависимые процессы, обеспечение обратной связи по схеме вверх-вниз и по горизонтали должно быть предусмотрено в подпроцессах.
4.Доументация по процессу. На этом этапе разрабатывается детальная документация на все операции процесса, информационное обеспечение и вспомогательные виды деятельности. Проводятся испытания процесса с целью определения его эффективной взаимосвязи со смежными процессами.
Системный подход предусматривает охват всего процесса, а не отдельных подпроцессов.
Согласно ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности». Высшему руководству необходимо распространить анализ со стороны руководства за пределы верификации результативности и эффективности системы менеджмента качества и превратить этот анализ в процесс, охватывающий всю организацию, который также оценивает эффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить в трибуну по обмену новыми идеями со стимулированным лидерством высшего руководства, открытой дискуссией и оценкой входных данных.
Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороны руководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредством систематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества. Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входные данные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные, охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджмента качества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используют при планировании улучшения деятельности организации.
Входные данные к оценке результативности и эффективности системы менеджмента качества учитывают интересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:
- статус и результаты достижения целей в области качества и деятельности по улучшению;
- статус пунктов, по которым требовались действия на основе анализа со стороны руководства;
- результаты аудитов (проверок) и самооценки организации;
- обратную связь об удовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, даже до момента их участия;
- факторы, связанные с рынком (технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов и т.п.);
- результаты сравнения с лучшими достижениями;
- сведения о работе поставщиков;
- новые возможности улучшения;
- управление несоответствиями процессов и продукции;
- оценку рынка и стратегию;
- статус деятельности по стратегическому партнерству;
- финансовые результаты деятельности, связанной с качеством;
- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие, как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующие изменения законов и регламентов.
При распространении анализа со стороны руководства на вопросы, выходящие за пределы верификации системы менеджмента качества, результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством в качестве входных данных для процессов улучшения. Высшее руководство может применять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностей улучшения деятельности организации. График проведения анализов способствует своевременному обеспечению данными для стратегического планирования в организации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работников организации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведет к постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.
Дополнительные выходные данные для повышения эффективности включают, например:
- цели, касающиеся характеристик продукции и показателей процессов;
- цели улучшения деятельности организации;
- оценку пригодности организационной структуры и ресурсов;
- стратегию и инициативы по маркетингу, продукции и удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;
- сокращение потерь и планы снижения идентифицированных рисков;
- информацию по стратегическому планированию будущих потребностей организации.
Необходимо иметь достаточно записей для обеспечения прослеживаемости и облегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобы убедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.
Улучшение процессов
Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:
- продукцию;
- процессы;
- систему менеджмента качества;
- бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;
- окружающую среду.
Улучшения процессов обычно достигают посредством:
- изменения технологии (технические инновации);
- своевременного ремонта или замены оборудования;
- изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);
- улучшения приемов работы;
- повышения технологической дисциплины;
- управления, стабилизации и улучшения производственных условий;
- реинжиниринга.
Цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.
Бенчмаркинг процессов
Бенчмаркинг (от англ. Benchmark – начало отсчета, зарубка) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведении организационных изменений.
Основные этапы бенчмаркинга:
1.Выбор процесса для сравнения
2.Определение основных критериев оценки
3.Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения
4.Сбор информации
5.Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных
6.Адаптация и применение лучших практических разработок, установление обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.
Основной смысл вкладываемый в понятие бенчмаркинга, - это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме».
В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу:
- Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своих процессов с аналогичными процессами прямых конкурентов.
- Функциональный бенчмаркинг – используется для сравнение эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.
- Общий бенчмаркинг – используется опыт компаний из других отраслей.
- Внутренний бенчмаркинг – сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации.
Этапы реализации бенчмаркингового проекта:
1. Планирование проекта. Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта должна быть сформирована команда бенчмаркинга. Первая задача – выбор критических процессов, полное их описание и понимание.
2. Исследование. Перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели: определение системы показателей для сравнения; идентификация кандидатов в партнеры по бенчмаркингу; сбор интересующих данных.
3. Наблюдение, сбор информации. Этот этап включает посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения об использовании этих данных.
4. Анализ. Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.
5. Адаптация. О результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени вовлеченные в проект, то есть сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов.
Должна быть разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены лица, ответственные за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).
6. Улучшения. Ключевая задача этого этапа – выбор тех элементов процессов, перенятых методологий и инструментов, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования.
Метод «Шесть сигм»
Данный метод применяется в деятельности предприятий любых размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством продукции, затратами и поставкой. Целью метода является повышение рентабельности всех видов деятельности в результате достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).
«Шесть сигм» (Six Sigma) - это систематизированная совокупность инструментов, позволяющих:
- выявлять потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
- определять причины их появления;
- вырабатывать действия по устранению этих причин.
«Шесть сигм» обеспечивает максимальную стоимость компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.
План применения метода «Шесть сигм»:
1. Сформировать команду из специалистов, владеющих методологией «Шесть сигм».
2. Выявить проблемы, требующие решения.
3. Распознать, оценить и измерить потенциальные дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.
4. Выявить причины появления этих дефектов и определить действия по их устранению.
5. Устранить потенциальные дефекты.
6. Стандартизовать методы, приемы и процессы, обеспечившие лучшие показатели в своем классе.
«Шесть сигм» - один из возможных способов процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования действий, составляющих бизнес-процесс. Концепция «Шесть сигм» фокусируется на всех операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.
Главным компонентом концепции «Шесть сигм» считается использование инструментов статистического управления процессами. По своей сути «Шесть сигм» - это динамичная методология, работающая в масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В ходе применения методологии «Шесть сигм» для достижения так называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.
Основные принципы, сопутствующие успеху при реализации концепции «Шесть сигм»: заинтересованность руководства, выделение ресурсов и опыт успешных проектов.
Эта концепция ориентирована на вовлечение в процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет определенную роль.
Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
При анализе и принятии решений широко используются известные инструменты: диаграммы Парето, матричная, «рыбий скелет», диграф связи, и др. Сохраняется преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ISO серии 9000, бенчмаркинг, самооценка).
Достоинства метода:
- Вынуждает персонал организации заново изучить способы выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.
- Используемые в методологии статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа.
Недостатки метода:
- В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др.
При использовании метода «Шесть сигм» ожидается получение прибыли в результате определения и устранения конкретных дефектов и причин их появления.