Транспорт, как любая организационно-производственная система (ОПС), имеет внешнюю и внутреннюю среду. Основными субъектами внешней среды являются потребители транспортных услуг, а внутреннюю среду представляют работники транспорта, транспортные устройства и средства транспорта. Главная задача транспорта - наиболее полное удовлетворение требований потребителей транспортных услуг на основе эффективного взаимодействия всех элементов внутренней среды транспортно-дорожного комплекса с учетом экологичности, надежности, безопасности транспортного обслуживания внешней среды. Железнодорожный транспорт более других видов транспорта страдает от спада производства. Рынок - это всегда конкуренция. В условиях конкуренции, когда транспортный рынок превратился из "рынка продавца" в "рынок покупателя", главное внимание должно уделяться качеству перевозок. В условиях рыночной экономики главное требование к качеству транспортного обслуживания - доставка груза "по разумной цене"' в режиме "точно в срок" и "определенными партиями" по варианту "от двери до двери". Для того, чтобы выбрать качественную систему доставки грузов, нужно определить какие именно требования предъявляет клиент. Понятие качества перевозок имеет динамический характер, это значит, что качество услуги оценивается потребителем в каждом случае по-разному. Главным параметром, который определяет качество перевозок в условиях рынка, является своевременность их выполнения. Понятие своевременности перевозок определяется различно для каждой из сфер материального производства. Анализ внешней среды в условиях рынка позволяет говорить об изменении основной задачи транспорта. Ранее основной задачей транспорта являлись перевозки, теперь - фирменное транспортное обслуживание. В условиях рынка транспортные предприятия должны работать на основе маркетинговых принципов, ориентированных на увеличение объемов погрузки и перевозки грузов, повышение доходности и прибыльности работы транспорта. Внешняя среда, которая является объектом маркетинговых исследований, интересна с той точки зрения, что внешнее окружение транспортной организации, как любой другой, все больше становится источником проблем при принятии управленческих решений. Железные дороги вынуждены сосредоточить свое внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях на внутреннюю среду железнодорожного транспорта. При разработке и принятии управленческих решений весьма важен учет действующих факторов внешней среды, которые могут создавать определенные трудности в деятельности организации, либо способствовать появлению возможностей получения положительного результата при выполнении транспортных услуг. Состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а результаты анализа -использоваться при выборе альтернатив решения проблем. Все факторы внешней среды делятся на несколько групп.Экономические факторыучитывают прогнозы развития экономики в краткосрочной и долгосрочной перспективах.Политические факторы влияют на транспорт через деятельность правительственных институтов, региональных и местных органов власти и управления.Конкурентные факторы внешней среды железнодорожного транспорта учитывают направления деятельности и виды предоставляемых услуг конкурентных видов транспорта в текущий период и на перспективу, сильные и слабые стороны конкурентов.Технические и технологические факторы для транспорта имеют особое значение. Технологические факторы внешней среды проявляются на транспорте через использование информационных технологий и более совершенных средств связи. Обеспечение стыковки технических и технологических факторов различных видов транспорта дает возможность выполнения смешанной перевозки грузов, и как следствие сокращение транспортной составляющей в стоимости готовой продукции.Климатические и географическиефакторывнешней среды для транспорта в ряде случаев являются факторами "естественного отбора" того или иного вида транспорта.Экологические факторывнешней среды с целью природоохранной деятельности регламентируют норны и правила эксплуатации транспорта, выбор маршрутов передвижения транспортных средств и расположение проектируемых транспортных линий. Требования к экологической безопасности транспорта заставляют задуматься над вопросом переключения перевозок грузов с автомобильного транспорта на более экологически чистые (железнодорожный и речной). Учет и анализ факторов внешней среды позволяют определить на каком качественном уровне относительно конкурентов находится транспортное предприятие, что оно в состоянии достигнуть и, что для этого необходимо сделать. Для устранения или существенного уменьшения нежелательных воздействий внешних условий транспортных предприятий необходимо обратить внимание и на внутреннюю среду, поскольку транспортные ОПС являются наиболее открытыми и могут оказывать влияние на внешнюю среду. Поэтому наряду с изучением и оценкой влияния внешней среды не менее важно глубокое знание собственных возможностей предприятия, его неиспользованных резервов, сильных и слабых сторон. Основу поиска составит всестороннее рассмотрение возможности использования выделенных методических подходов с позиций формализации подходов при анализе состояния развития организации, ее структуры управления и производства, стратегии адаптации к реалиям внешней среды, окружающей ее и развивающейся в пространстве и времени. Первым этапом можно считать выбор модели межорганизационных отношений (МОО), которая наилучшим образом отразит отношения организации с окружающими организациями и факторами внешней среды. Взаимосвязь каждой организации с ее окружающей внешней средой происходит через действие других организаций. Характер связей (отношений) развивается и видоизменяется под воздействием каждого уровня факторов внешней среды, включая и общецивилизационный. Поэтому развитие отношений организаций с их внешней средой может быть не только объективным, но и субъективным. Влияние организаций друг на друга происходит через МОО. Из внешней сферы организация получает все виды ресурсов, включая информацию (знания), а внутренняя среда создает те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги. По мере развития моделей организаций изменяются характер МОО и их основные формы. Каждая организация в разной степени зависит от своей окружающей среды. Каждая организация приспосабливает внутренние стратегии к ощущаемому давлению. Организация отбирает те аспекты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело. Конкретные организации находятся в контакте друг с другом через МОО. Все факторы, с которыми сталкивается организация, могут, как совпадать по направленности, так и противоречить друг другу, могут быть стабильными и устойчивыми, набирающими силу или временными и угасающими. Понимание процессов внутри организации и окружающих ее условий помогает при разработке структурных схем управления организацией учитывать внутренние процессы, такие, как принятие решений и руководство, взаимодействие с внешней окружающей средой с целью достижения эффективности с экономической, политической и моральной точек зрения. Обычно организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. В исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), выявлены такие достоинства, как повышение эффективности работы, четкого представления руководителем своих целей и целей организации в целом. Использование концепции управления по целям не приводит к эффективным результатам в случаях применения ее в плохо организованных и плохо управляемых организациях. Отрицательно влияют на результаты выработка цели без участия руководителей всех уровней, отсутствие личной мотивации, неполная информация для управления и неудовлетворительная организация контроля. Разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Количество уровней декомпозиции выбирается в зависимости от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в данной организации структуры управления, от иерархичности построения ее менеджмента. Более полезным для целей организации окажется введение функционального подразделения, одной из главных задач которого будет определение состояния существующих МОО, перспективы их развития, выборMOOна перспективу горизонта реального планирования и развития организации. Руководить работой нового подразделения, занимающегося проблемами МОО, в таком варианте организационной структуры будет высший менеджмент организации, ставящий задачи и оценивающий полезность для данной организации выполненной работы. В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
2. Анализ эффективности управления автотранспортным предприятиями
Экономический анализ хозяйственной деятельности - это комплексное изучение работы предприятий и их объединений с целью объективной оценки ее результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования.Предметом анализа является хозяйственная деятельность конкретных предприятий, их структурных подразделений, объединений, министерств и ведомств, направленная на выполнение плана и ее эффективность, отражаемые в системе показателей плана, учета и отчетности и прочих источниках информации. Эта деятельность рассматривается, прежде всего, под углом зрения ее соответствия социально-экономическим и политическим задачам с целью ее оценки и выявления резервов дальнейшего улучшения.Общими для всех отраслей народного хозяйства задачами анализа являются:Оценка обоснованности и напряженности плана.Определение базовых показателей для планирования на предстоящий период.Оценка результатов хозяйственной деятельности, проверка выполнения плана, разграничения с этой целью зависящих и не зависящих от анализируемого объекта причин изменения показателей. Подведение итогов внутризаводского хозрасчета на основе определения влияния отдельных сторон деятельности, отдельных звеньев и отдельных исполнителей на общие ее результаты.Выявление резервов повышения эффективности хозяйствования и путей их использования, содействие техническому прогрессу и распространению передового опыта.Прогнозирование ожидаемых результатов хозяйственной деятельности.Подготовка материалов для выбора оптимальных управленческих решений.Экономический анализ хозяйственной деятельности, как промежуточный этап процесса управления предприятием имеет целью:Дать правильную оценку состояния объекта и показать, насколько это состояние отличается от требуемого. Выявить возможности и пути перевода объекта из фактического состояния в требуемое состояние.Эффективное управление предполагает две составляющие - точную оценку сложившейся ситуации и выбор возможных и наиболее эффективных комбинаций управленческих решений.Так, в условиях рыночных отношений политика в области воспроизводства основных фондов играет исключительно важную роль, т.к. именно она определяет количественное и качественное состояние основных фондов. Эта политика должна осуществляться как на макро-, так и на микроуровне.Основная задача воспроизводственной политики на макроуровне заключается в создании для всех хозяйствующих субъектов благоприятных условий для простого и расширенного воспроизводства, приобретения новой техники, реконструкции и технического перевооружения производства.Важнейшими показателями оснащенности предприятия основными фондами являются фондообеспеченнсть и фондовооруженность
Коэффициент обновления (Ко) отражает интенсивность обновления основных фондов и исчисляется как отношение стоимости вновь поступивших за отчетный период основных средств (Фп) и их стоимости на конец этого же периода. Основные фонды в процессе производства подвергаются постепенному износу. Различают два вида износа: физический и моральный. Энергетическое оборудование работает при больших нагрузках, больших скоростях, давлениях, высоких температурах, частично на открытом воздухе и зачастую в агрессивных средах, что способствует физическому износу разного характера: механическому, термическому, коррозионному, усталостному и др. Физический износ - это материальный износ оборудования, машин и др в процессе их эксплуатации.Физический износ может иметь место не только при производственном использовании ОПФ, но и при их бездействии, под влиянием внешних факторов. Чем продолжительнее бездействие и хуже консервация, тем больше износ. При работе ОПФ их износ возрастает с увеличением нагрузки, при недостаточно квалифицированном обслуживании, плохих внешних условиях, низком качестве изготовления, сырья и топлива. Физический износ происходит неравномерно. Некоторые детали и узлы изнашиваются быстрее, другие - медленнее. Изношенные части заменяются при ремонтах. Качественный ремонт и высокий уровень культуры эксплуатации ОПФ удлиняют физический срок их службы.Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, утверждают приказом по предприятию.Стоимость нормо-часа Стоимость нормо-часа пересматривается как правило, раз в год: при изменении тарифов заработной платы и окладов; при изменении штатного расписания. Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения - знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным. Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.Стоимость нормо-часа = Издержки в год ´Коэффициентприбыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен. Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации. Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками - главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие - обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени. Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса. Ком. - Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Гар. - Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Вну. - Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Ц - Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму. Ц1 - Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц2 - Простои. ЦЗ - Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика. Ц4 - Доработка по результатам выходного контроля. Время пребывания на работав. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени. Ц5 - Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы. Ц6 - Обучение с отрывом от работы. Ц7 - Оплачиваемые пропуски по болезни. Ц8 - Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8. Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени. Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9. Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Непроизводительные затраты времени: Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4 Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе. Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку. Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количеству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сервисных циклов). Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей. Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отнесенная к фактическим производительным затратам времени. Принятие верных решений и эффективных мер возможно тогда, когда точно известны слабые места предприятия. Для их выявления нужно владеть расчетами показателей эффективности. Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего времени и коэффициент эффективности - три показателя использования рабочего времени исполнителями. Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе / Суммарное время, оплаченное работодателем Вычисление времени присутствия на работе и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом. Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены) Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т.п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне. Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий. Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность "отдохнуть по болезни". Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1-2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других - нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин. Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят, прежде всего, за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7). Слабая мотивация работников, признаками которой являются: частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей; частые заболевания, именуемые как "простуда", "расстройство желудка" и т. п.; систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы. Продуктивность рабочего времени Продуктивность рабочего времени - отношение доли времени работы исполнителей по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. ко времени присутствия на работе. Продуктивность рабочего времени = Фактические производительные затраты времени / Время присутствия на работе При занятости заказами б часов из 8 рабочих продуктивность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%. Время присутствия на работе = Фактические производительные затраты времени (суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты времени (Ц1-Ц4) Высокая продуктивность рабочего времени - одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже 90% - это следствие длительных простоев. Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени - одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения - точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих. Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями. Продуктивное время на коммерческие заказы - использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах. Продуктивное время на внутренние работы - потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п. Общее продуктивное время - продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы. Непродуктивное время - обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники. Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие - рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада. Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата. Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному времени Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за большой доли производительных затрат времени (Ц1-Ц4). Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному. Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ. Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100-120% считается нормальным, а выше 120% - должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность - это, скорее всего, наспех выполненная работа, "халтура", если нормативы не завышены. Прямые эксплуатационные затраты - это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат: техническое обслуживание; канцтовары; командировочные расходы; служебные автомобили; стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам; представительские расходы; расходные материалы, метизы; малоценные инвентарь и инструмент; утилизация отходов; гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не заработная плата за время Ц4, расходуемое из-за рекламаций). Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы. В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом. Косвенные эксплуатационные затраты. Основные статьи косвенных затрат: наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты); отопление, энерго-, газо- и водоснабжение; траховые платежи, налоги и сборы; проценты за кредит (плановые затраты); обработка данных; аренда и амортизация движимого имущества; инициативная постгарантийная поддержка и т. д. затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя. Параметры для планирования и контроля эффективности деятельности АТП: Оплаченные трудозатраты от всех трудозатрат60-65% Валовой доход от оплаченных трудозатрат70-75% Трудозатраты на гарремонты от всех трудозатрат25-30% Валовой доход от трудозатрат на гарремонты 70-75% Трудозатраты на заказы других служб (внутренние нужды) от всех трудозатрат5-10% Валовой доход от трудозатрат на внутренние нужды70-75% Прямые затраты на персонал от продажи труда25-30% Прямые операционные расходы от продажи труда20-25% Прибыль от всех продаж труда10-20% Рабочих часов на 1 оплаченный заказ (в среднем) 2.0-2.5 Норматив продуктивных часов механиков в день8.0-9.6 Всего заездов на ремонт в год для каждого эксплуатируемого автомобиля 3.2-4.8 Заездов на очередное обслуживание в год для каждого эксплуатируемого автомобиля 2.0-3.0 Процент продаж труда, обеспеченный механиками25-35% Количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт (в среднем)2.5-3.0 Доля оплаченных заказов только на один вид работ0-35%