Внешняя среда и характер её влияния на автотранспортную организацию

Транспорт, как любая орга­низационно-производственная система (ОПС), имеет вне­шнюю и внутреннюю среду. Ос­новными субъектами внешней сре­ды являются потребители транс­портных услуг, а внутреннюю среду представляют работники транспор­та, транспортные устройства и сред­ства транспорта. Главная задача транспорта - наиболее полное удов­летворение требований потреби­телей транспортных услуг на осно­ве эффективного взаимодействия всех элементов внутренней среды транспортно-дорожного комплекса с учетом экологичности, надежнос­ти, безопасности транспортного об­служивания внешней среды. Железнодорожный транспорт более других видов транспорта страдает от спада производства. Рынок - это всегда конкуренция. В условиях конкурен­ции, когда транспортный рынок превратился из "рынка продавца" в "рынок покупателя", главное внима­ние должно уделяться качеству пе­ревозок. В условиях рыночной экономи­ки главное требование к качеству транспортного обслуживания - до­ставка груза "по разумной цене"' в режиме "точно в срок" и "опреде­ленными партиями" по варианту "от двери до двери". Для того, чтобы выбрать каче­ственную систему доставки грузов, нужно определить какие именно требования предъявляет клиент. По­нятие качества перевозок имеет динамический характер, это значит, что качество услуги оценивается потребителем в каждом случае по-разному. Главным параметром, который определяет качество перевозок в условиях рынка, является своевре­менность их выполнения. Понятие своевременности перевозок опре­деляется различно для каждой из сфер материального производства. Анализ внешней среды в усло­виях рынка позволяет говорить об изменении основной задачи транс­порта. Ранее основной задачей транспорта являлись перевозки, теперь - фирменное транспортное обслуживание. В условиях рынка транспортные предприятия должны работать на основе маркетинговых принципов, ориентированных на увеличение объемов погрузки и перевозки гру­зов, повышение доходности и при­быльности работы транспорта. Внешняя среда, которая являет­ся объектом маркетинговых иссле­дований, интересна с той точки зрения, что внешнее окружение транспортной организации, как любой другой, все больше стано­вится источником проблем при принятии управленческих решений. Железные дороги вынуждены со­средоточить свое внимание на бы­стро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях на внутреннюю среду железнодорожного транспорта. При разработке и принятии управленческих решений весьма ва­жен учет действующих факторов внешней среды, которые могут со­здавать определенные трудности в деятельности организации, либо способствовать появлению возмож­ностей получения положительного результата при выполнении транс­портных услуг. Состояние внешней среды должно постоянно анализи­роваться, а результаты анализа -использоваться при выборе альтер­натив решения проблем. Все фак­торы внешней среды делятся на несколько групп.Экономические факторыучи­тывают прогнозы развития экономики в краткосрочной и долго­срочной перспективах.Политические факторы влияют на транспорт через деятельность правительственных институтов, ре­гиональных и местных органов вла­сти и управления.Конкурентные факторы внешней среды железнодорожного транс­порта учитывают направления дея­тельности и виды предоставляемых услуг конкурентных видов транспорта в текущий период и на перспекти­ву, сильные и слабые стороны кон­курентов.Технические и технологические факторы для транспорта имеют осо­бое значение. Технологические фак­торы внешней среды проявляются на транспорте через использование информационных технологий и более совершенных средств связи. Обеспечение сты­ковки технических и технологичес­ких факторов различных видов транс­порта дает возможность выполне­ния смешанной перевозки грузов, и как следствие сокращение транс­портной составляющей в стоимости готовой продукции.Климатические и географичес­киефакторывнешней среды для транспорта в ряде случаев являются факторами "естественного отбора" того или иного вида транспорта.Экологические факторывнеш­ней среды с целью природоохран­ной деятельности регламентируют норны и правила эксплуатации транс­порта, выбор маршрутов передви­жения транспортных средств и расположение проектируемых транс­портных линий. Требования к эко­логической безопасности транспорта заставляют задуматься над вопро­сом переключения перевозок гру­зов с автомобильного транспорта на более экологически чистые (железнодорожный и речной). Учет и анализ факторов внеш­ней среды позволяют определить на каком качественном уровне от­носительно конкурентов находится транспортное предприятие, что оно в состоянии достигнуть и, что для этого необходимо сделать. Для устранения или существен­ного уменьшения нежелательных воз­действий внешних условий транс­портных предприятий необходимо обратить внимание и на внутрен­нюю среду, поскольку транспортные ОПС являются наиболее открыты­ми и могут оказывать влияние на внешнюю среду. Поэтому наряду с изучением и оценкой влияния внеш­ней среды не менее важно глубо­кое знание собственных возможно­стей предприятия, его неиспользо­ванных резервов, сильных и слабых сторон. Основу поиска составит всесторон­нее рассмотрение возможности исполь­зования выделенных методических подходов с позиций формализации под­ходов при анализе состояния развития организации, ее структуры управления и производства, стратегии адаптации к реалиям внешней среды, окружающей ее и развивающейся в про­странстве и времени. Первым этапом можно считать выбор модели межор­ганизационных отношений (МОО), которая наилучшим образом отразит отношения организации с окружающи­ми организациями и факторами внеш­ней среды. Взаимосвязь каждой организации с ее окружающей внешней средой проис­ходит через действие других организа­ций. Характер связей (отношений) раз­вивается и видоизменяется под воздей­ствием каждого уровня факторов внеш­ней среды, включая и общецивилизационный. Поэтому развитие отношений организаций с их внешней средой мо­жет быть не только объективным, но и субъективным. Влияние организаций друг на друга происходит через МОО. Из внешней сферы организация получает все виды ресурсов, включая информацию (зна­ния), а внутренняя среда создает те или иные предпосылки для преобразо­вания ресурсов в продукцию и услуги. По мере развития моделей органи­заций изменяются характер МОО и их основные формы. Каждая организация в разной сте­пени зависит от своей окружающей среды. Каждая организация приспосаб­ливает внутренние стратегии к ощуща­емому давлению. Организация отбирает те аспек­ты окружающей среды, с которыми ей приходится иметь дело. Конкретные организации находятся в контакте друг с другом через МОО. Все факторы, с которыми стал­кивается организация, могут, как совпадать по направленнос­ти, так и противоречить друг другу, могут быть стабильными и устой­чивыми, набирающими силу или временными и угасающими. Понимание процессов внутри орга­низации и окружающих ее условий по­могает при разработке структурных схем управления организацией учитывать внутренние процессы, такие, как при­нятие решений и руководство, взаимо­действие с внешней окружающей сре­дой с целью достижения эффективнос­ти с экономической, политической и моральной точек зрения. Обычно организации ставят и реа­лизуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирова­ния и развития. В исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), выявлены та­кие достоинства, как повышение эф­фективности работы, четкого представ­ления руководителем своих целей и целей организации в целом. Использование концепции управле­ния по целям не приводит к эффектив­ным результатам в случаях применения ее в плохо организованных и плохо управляемых организациях. Отрицатель­но влияют на результаты выработка цели без участия руководителей всех уров­ней, отсутствие личной мотивации, не­полная информация для управления и неудовлетворительная организация кон­троля. Разнообразие целей и задач менедж­мента настолько велико, что без комп­лексного системного подхода к опреде­лению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее раз­меров, специализации, вида формы соб­ственности. В качестве удобного и апробированного на практике инстру­мента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей. Количество уров­ней декомпозиции выбирается в зависи­мости от масштабов и сложности по­ставленных целей, от принятой в дан­ной организации структуры управления, от иерархичности построения ее менед­жмента. Более полезным для целей организации окажется введе­ние функционального подразделения, одной из главных задач которого будет определение состояния существующих МОО, перспективы их развития, выборMOOна перспективу горизонта реаль­ного планирования и развития органи­зации. Руководить работой нового под­разделения, занимающегося проблема­ми МОО, в таком варианте организа­ционной структуры будет высший ме­неджмент организации, ставящий зада­чи и оценивающий полезность для дан­ной организации выполненной работы. В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

2. Анализ эффективности управления автотранспортным предприятиями

Экономический анализ хозяйственной деятельности - это комплексное изучение работы предприятий и их объединений с целью объективной оценки ее результатов и выявления возможностей дальнейшего повышения эффективности хозяйствования.Предметом анализа является хозяйственная деятельность конкретных предприятий, их структурных подразделений, объединений, министерств и ведомств, направленная на выполнение плана и ее эффективность, отражаемые в системе показателей плана, учета и отчетности и прочих источниках информации. Эта деятельность рассматривается, прежде всего, под углом зрения ее соответствия социально-экономическим и политическим задачам с целью ее оценки и выявления резервов дальнейшего улучшения.Общими для всех отраслей народного хозяйства задачами анализа являются:Оценка обоснованности и напряженности плана.Определение базовых показателей для планирования на предстоящий период.Оценка результатов хозяйственной деятельности, проверка выполнения плана, разграничения с этой целью зависящих и не зависящих от анализируемого объекта причин изменения показателей. Подведение итогов внутризаводского хозрасчета на основе определения влияния отдельных сторон деятельности, отдельных звеньев и отдельных исполнителей на общие ее результаты.Выявление резервов повышения эффективности хозяйствования и путей их использования, содействие техническому прогрессу и распространению передового опыта.Прогнозирование ожидаемых результатов хозяйственной деятельности.Подготовка материалов для выбора оптимальных управленческих решений.Экономический анализ хозяйственной деятельности, как промежуточный этап процесса управления предприятием имеет целью:Дать правильную оценку состояния объекта и показать, насколько это состояние отличается от требуемого. Выявить возможности и пути перевода объекта из фактического состояния в требуемое состояние.Эффективное управление предполагает две составляющие - точную оценку сложившейся ситуации и выбор возможных и наиболее эффективных комбинаций управленческих решений.Так, в условиях рыночных отношений политика в области воспроизводства основных фондов играет исключительно важную роль, т.к. именно она определяет количественное и качественное состояние основных фондов. Эта политика должна осуществляться как на макро-, так и на микроуровне.Основная задача воспроизводственной политики на макроуровне заключается в создании для всех хозяйствующих субъектов благоприятных условий для простого и расширенного воспроизводства, приобретения новой техники, реконструкции и технического перевооружения производства.Важнейшими показателями оснащенности предприятия основными фондами являются фондообеспеченнсть и фондовооруженность

Коэффициент обновления (Ко) отражает интенсивность обновления основных фондов и исчисляется как отношение стоимости вновь поступивших за отчетный период основных средств (Фп) и их стоимости на конец этого же периода. Основные фонды в процессе производства подвергаются постепенному износу. Различают два вида износа: физический и моральный. Энергетическое оборудование работает при больших нагрузках, больших скоростях, давлениях, высоких температурах, частично на открытом воздухе и зачастую в агрессивных средах, что способствует физическому износу разного характера: механическому, термическому, коррозионному, усталостному и др. Физический износ - это материальный износ оборудования, машин и др в процессе их эксплуатации.Физический износ может иметь место не только при производственном использовании ОПФ, но и при их бездействии, под влиянием внешних факторов. Чем продолжительнее бездействие и хуже консервация, тем больше износ. При работе ОПФ их износ возрастает с увеличением нагрузки, при недостаточно квалифицированном обслуживании, плохих внешних условиях, низком качестве изготовления, сырья и топлива. Физический износ происходит неравномерно. Некоторые детали и узлы изнашиваются быстрее, другие - медленнее. Изношенные части заменяются при ремонтах. Качественный ремонт и высокий уровень культуры эксплуатации ОПФ удлиняют физический срок их службы.Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, утверждают приказом по предприятию.Стоимость нормо-часа Стоимость нормо-часа пересматривается как правило, раз в год: при изменении тарифов заработной платы и окладов; при изменении штатного расписания. Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения - знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным. Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов.Стоимость нормо-часа = Издержки в год ´Коэффициентприбыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен. Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации. Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками - главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие - обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени. Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса. Ком. - Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Гар. - Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Вну. - Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Ц - Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму. Ц1 - Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц2 - Простои. ЦЗ - Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика. Ц4 - Доработка по результатам выходного контроля. Время пребывания на работав. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени. Ц5 - Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы. Ц6 - Обучение с отрывом от работы. Ц7 - Оплачиваемые пропуски по болезни. Ц8 - Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8. Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени. Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9. Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Непроизводительные затраты времени: Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4 Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе. Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку. Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Средняя продолжительность ремонта. Фактические производительные затраты времени, отнесенные к количеству обслуженных клиентов (т. е. к общему количеству сервисных циклов). Расчетная часовая ставка. Сумма, начисляемая (без НДС) в счет клиенту за 1 час работы исполнителей. Фактическая часовая ставка. Выручка за услуги, отнесенная к фактическим производительным затратам времени. Принятие верных решений и эффективных мер возможно тогда, когда точно известны слабые места предприятия. Для их выявления нужно владеть расчетами показателей эффективности. Коэффициент присутствия, продуктивность рабочего времени и коэффициент эффективности - три показателя использования рабочего времени исполнителями. Коэффициент присутствия = Время присутствия на работе / Суммарное время, оплаченное работодателем Вычисление времени присутствия на работе и времени, оплаченного работодателем, выполняется следующим образом. Суммарное время, оплаченное работодателем = Время присутствия на работе + Оплаченные потери времени из-за отпусков и каникул (Ц5) + Оплаченные затраты времени на обучение и образование (Ц6) + Оплаченные потери времени по нетрудоспособности (Ц7) + Оплаченные перерывы (если таковые предусмотрены) Из-за наличия отпусков, праздников, учебных дней, отсутствия работников по болезни и т.п. коэффициент присутствия никогда не достигает 100%. Однако при всех своих колебаниях он должен оставаться на достаточно высоком уровне. Желательно ориентироваться на средние показатели по сопоставимой группе предприятий. Если коэффициент присутствия в основном остается ниже среднего, то нужно обратить особое внимание на потери времени из-за болезней (Ц7). Как показывает опыт, есть работники, которые по самым разным причинам с неохотой являются на работу и используют любую возможность "отдохнуть по болезни". Следует иметь в виду, что во многих странах допускается 1-2 дня в месяц не являться на работу, сославшись на болезнь и не представляя справки врача. В одних странах такие дни оплачиваются, в других - нет. В любом случае систематическое использование таких дней вызывает подозрение в недостаточно активном отношении к работе. Систематическое использование таких дней допускается без возражений только для женщин. Из-за большого количества отпусков и праздничных дней точное сопоставление с плановыми показателями возможно только по итогам года. В течение всего года внимательно следят, прежде всего, за потерями времени из-за временной нетрудоспособности (Ц7). Слабая мотивация работников, признаками которой являются: частое непродолжительное (до трех дней) отсутствие на работе многих исполнителей; частые заболевания, именуемые как "простуда", "расстройство желудка" и т. п.; систематические опоздания на работу и преждевременный уход с работы. Продуктивность рабочего времени Продуктивность рабочего времени - отношение доли времени работы исполнителей по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. ко времени присутствия на работе. Продуктивность рабочего времени = Фактические производительные затраты времени / Время присутствия на работе При занятости заказами б часов из 8 рабочих продуктивность составит 75%. Неплохим показателем считается 90%. Время присутствия на работе = Фактические производительные затраты времени (суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну.) + Непроизводительные затраты времени (Ц1-Ц4) Высокая продуктивность рабочего времени - одно из главных условий рентабельности. Средняя нормативная продуктивность принимается 90%. Если эффективность ниже 90% - это следствие длительных простоев. Максимально возможное увеличение продуктивности рабочего времени - одна из важнейших задач сервис-менеджера. Обязательное условие ее решения - точный и полный учет рабочего времени по личным карточкам и табелям всех основных рабочих. Время, используемое для продуктивной работы, контролируется хронометражем и соответствующими записями. Продуктивное время на коммерческие заказы - использованное для ремонта и обслуживания клиентских машин, то время, которое указывается в счетах. Продуктивное время на внутренние работы - потраченные на гарантийные работы, внутрифирменные работы, внутрицеховые дела, перевозку новых машин, предпродажную подготовку и т. п. Общее продуктивное время - продуктивное время, затраченное на коммерческие заказы + продуктивное время на внутренние работы. Непродуктивное время - обслуживание и ремонт собственного оборудования, цеховых машин, повторная работа, простой, болезни, отпуска, обучение, праздники. Наличное время = Общее продуктивное время + Непродуктивное время Хорошим индексом считается 90%. Продуктивность различна в разных странах, но меры по увеличению продуктивного времени общие - рекламные и другие действия, направленные на привлечение клиентов. Снижение непродуктивного времени достигается снижением простоев по всем причинам, включая ожидание запасных частей со склада. Улучшение методов диагностики и обучения механиков позволяет снизить потребность в повторных работах. Более эффективное оборудование, техника безопасности, улучшение условий труда и психологического климата. Отношение продуктивного времени, затраченного на коммерческие заказы к наличному времени Нормальной считается 90-процентная продуктивность рабочего времени. Меньшее значение в большинстве случаев указывает на неполную загрузку сервисного цеха из-за большой доли производительных затрат времени (Ц1-Ц4). Продуктивность рабочего времени сама по себе характеризует поначалу лишь степень загруженности автомехаников основной работой. О том, что им фактически удалось сделать, можно судить по дополнительно определяемому коэффициенту эффективности. Имеется в виду показатель эффективности использования рабочего времени, т. е. отношение фактически затраченного времени к нормативному. Эффективность использования рабочего времени определяется отношением расчетного времени исполнения работ по нормативам к фактическому времени исполнения этих работ. Коэффициент эффективности должен быть не ниже 100%. Если он выше 100%, значит, исполнители тратят на работу меньше времени, чем предписано нормами. Коэффициент в интервале 100-120% считается нормальным, а выше 120% - должен настораживать, поскольку время может экономиться за счет качества выполнения работы. Слишком высокая эффективность - это, скорее всего, наспех выполненная работа, "халтура", если нормативы не завышены. Прямые эксплуатационные затраты - это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат: техническое обслуживание; канцтовары; командировочные расходы; служебные автомобили; стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам; представительские расходы; расходные материалы, метизы; малоценные инвентарь и инструмент; утилизация отходов; гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не заработная плата за время Ц4, расходуемое из-за рекламаций). Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы. В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом. Косвенные эксплуатационные затраты. Основные статьи косвенных затрат: наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты); отопление, энерго-, газо- и водоснабжение; траховые платежи, налоги и сборы; проценты за кредит (плановые затраты); обработка данных; аренда и амортизация движимого имущества; инициативная постгарантийная поддержка и т. д. затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя. Параметры для планирования и контроля эффективности деятельности АТП: Оплаченные трудозатраты от всех трудозатрат60-65% Валовой доход от оплаченных трудозатрат70-75% Трудозатраты на гарремонты от всех трудозатрат25-30% Валовой доход от трудозатрат на гарремонты 70-75% Трудозатраты на заказы других служб (внутренние нужды) от всех трудозатрат5-10% Валовой доход от трудозатрат на внутренние нужды70-75% Прямые затраты на персонал от продажи труда25-30% Прямые операционные расходы от продажи труда20-25% Прибыль от всех продаж труда10-20% Рабочих часов на 1 оплаченный заказ (в среднем) 2.0-2.5 Норматив продуктивных часов механиков в день8.0-9.6 Всего заездов на ремонт в год для каждого эксплуатируемого автомобиля 3.2-4.8 Заездов на очередное обслуживание в год для каждого эксплуатируемого автомобиля 2.0-3.0 Процент продаж труда, обеспеченный механиками25-35% Количество оплаченных строк (видов работ) в заказе на ремонт (в среднем)2.5-3.0 Доля оплаченных заказов только на один вид работ0-35%