После прохождения тренинга и обучения ученики должны быть способны применить полученные знания и умения на работе. После того как бывшие ученики получат необходимую практику в применении новых умений, должен начаться процесс мониторинга, который подразумевает внешнюю валидизацию и оценку тренинга.
Внешняя валидизация призвана ответить на вопрос, насколько заявленные цели тренинга соответствовали потребностям работников; это соответствие подтверждается, если бывшие ученики могут выполнять отдельные задания или работу в целом на уровне установленных стандартов. Здесь должны быть проведены проверки исполнения непосредственно на рабочих местах, которые помогут определить, из чего исходили разработчики программы — из реальных производственных нужд или из иных соображений. Если они руководствовались производственными нуждами, то при прочих равных условиях качество и результативность труда после тренинга будут выше, чем до тренинга. С другой стороны, информация, собранная в процессе мониторинга, может оказаться полезной для внесения корректив в содержание или методологию тренинга.
Оценка, производимая по окончании валидизации, предполагает определение совокупной ценности тренинга. Она отличается от валидизации тем, что здесь стоит задача не просто оценить достижение целей тренинга, но также измерить его общую рентабельность. Термин «оценка» употребляется также в общем смысле и означает постоянный мониторинг разработанной учебной программы или службы тренинга в целом, т. е. определение совокупной значимости тренинга, его финансовой и социальной выгодности для организации. Ина-
Систематичный подход к тренингу
47
че говоря, предпринимается попытка измерить наряду с функциональной эффективностью рентабельность тренинга, оценить, какую пользу он принес организации в целей и индивидуумам.
Заключение
Данная глава была посвящена описанию систематичного подхода к тренингу. Несмотря на то что этот подход, широко применяемый в других дисциплинах, может показаться даже банальным, тренеры, использующие его, нередко подвергаются критике. Раньше эта критика была вызвана смешением понятий «системный» и «систематичный». Однако сам процесс также вызывает немало замечаний. Большое число стадий и кропотливая работа, которую нужно провести на каждой стадии, предполагают, что процесс тренинга разворачивается крайне медленно и требует изрядных ресурсов. Если в теории процесс кажется вполне обоснованным, то на практике столь большие временные затраты выглядят неоправданными. Как всякая специализированная функция, служба тренинга выработала свой собственный язык, и тренеров часто упрекают в том, что они создают барьеры в коммуникации, используя жаргон, в результате чего неспециалистам бывает трудно понять нюансы процесса. Служба тренинга имеет дело с людьми и их развитием, что тесно связывает ее с социальными науками, особенно с психологией; поэтому специалистам по тренингу приходится порой выслушивать те же упреки и обвинения, что и представителям социальных наук. Обычно речь идет о манипулировании людьми, излишнем теоретизировании, чрезмерном внимании к индивидуальным особенностям или, напротив, о склонности к чрезмерным обобщениям, не имеющим реальной ценности. Можно услышать также, что систематичный подход грешит холодным клиницизмом, что он рассматривает человека только как индивидуума, но не как человеческое существо. Предлагаемые модели систематичного подхода нередко провоцируют критиков на замечание, что тренеры, дескать, работают в разных форматах и поэтому невозможно понять, какая из моделей верна.
Там, где служба тренинга прочно укоренилась в структуре организации, руководители верхнего звена прекрасно понимают ее значимость, но некоторым организациям, а также руководителям низшего звена приходится объяснять и доказывать необходимость тренинга.
Глава 2
Описанный выше систематичный процесс тренинга основан на логике и здравом смысле, и он не обязательно подразумевает большие временные затраты. Это реалистичный подход, который оставляет тренеру возможность планировать работу в рамках установленных временных ограничений, с учетом наличия персонала и других ресурсов. Последовательный подход к тренингу служит гарантией от невольных упущений; в тех случаях, когда необходимо пойти кратчайшим путем, минуя отдельные стадии, тренер знает, где и что было недоработано им, и осознает возможные последствия недоработок. В будущем, при возникновении проблемы, он сумеет выявить ее причины и найти пути решения.
Нет необходимости извиняться за то, что тренинг тяготеет к социальным наукам и многое черпает из них. Тренеры обязаны учитывать и индивидуальные различия, и общие характеристики групп, чтобы удовлетворить нужды организации в целом и потребности работающих в ней людей, выбирая такие методики, которые ускоряют и облегчают процесс научения.
Модель систематичного подхода к тренингу была представлена здесь как последовательный ряд стадий. Однако эта последовательность не является обязательной для каждого проекта. В зависимости от характера проекта тренер может начать с любой стадии после определения круга полномочий. Когда стоит задача научить большое количество персонала выполнять некую работу, для которой нет специальной учебной программы, то необходимо пройти через все стадии модели. Если же такая программа существует и соответствующий тренинг уже был проведен, но уровень исполнения работников оставляет желать лучшего, тренеру, по-видимому, следует начать с проверки ранее сформулированных целей тренинга, его содержания и инструментов валидизации.
Путь, которым тренер вступает в вышеописанную модель, в значительной степени зависит от того, как и почему был задействован отдел тренинга, или, другими словами, от того, каким образом принималось решение о проведении тренинга.
Этот вопрос требует самого тщательного осмысления. Очень важно правильно оценить все составляющие ситуации, чтобы понять, нужен или не нужен тренинг; необходимо также доскональное знание методов и форм анализа, посредством которых принимается решение о проведении тренинга. Трудно переоценить важность этого процесса, если помнить о том, с какими последствиями может столкнуться организация, не распознавшая необходимость тренинга.
Систематичный подход к тренингу
49
Дэйвис (Davies, 1971) приводит следующий перечень возможных последствий.
• Дополнительное обучение на рабочих местах или иные формы вспомогательного тренинга.
• Замедление производства, простои машин и оборудования.
• Возросшая доля забракованной продукции.
• Рост убытков, связанных с нерациональным использованием материалов и сырья и поломками оборудования.
• Возросшая нагрузка на супервайзеров.
• Рост производственного травматизма и несчастных случаев со смертельным исходом.
• Неудовлетворенность персонала, плохо подготовленного для выполнения работы, которая может передаться новым работникам и привести к высокой текучести кадров.
• Замедление и снижение качества обслуживания и, как следствие этого, рост жалоб клиентов и утрата их доверия и интереса.
• Падение продаж и снижение прибыли.
• Неблагоприятные финансовые и иные организационные последствия, вытекающие из вышеперечисленных и способные породить сомнения в жизнеспособности всей организации или отдельных ее подразделений.
Другой аспект проблемы заключается в том, что слишком частое проведение тренингов также может иметь вредные последствия, о которых мы поговорим позже.
При решении вопроса о необходимости тренинга самое главное — это определить объект тренинга (training need). Можно считать, что объект тренинга существует, если выполнены следующие два условия.
Условие 1.
Тренинг, в той или иной форме, представляет самый эффективный и самый адекватный способ преодоления существующей или прогнозируемой проблемы в выполнении определенной операции, задания и т. п. Или, при прочих равных условиях, тренинг представляет наиболее экономичный способ достижения текущих или будущих целей по исполнению и тем самым высвобождает ресурсы для достижения альтернативных организационных целей.
50
Глава 2
Первая часть условия 1 подразумевает, что недостатки исполнения не обязательно проистекают из неумелости исполнителей, что они могут быть вызваны иными факторами, которые невозможно устранить с помощью тренинга. Вторая часть подчеркивает роль тренинга в деле повышения результативности труда и индивидуальном развитии работников; неумение распознать объекты тренинга (training needs) в конечном итоге может породить проблемы, упомянутые в первой части условия.
Условие 2. Настоящие или будущие цели по выполнению конкретных видов работ ясно связаны с корпоративными целями организации.
Из данного условия, или предпосылки, вытекает следующее: если недостатки исполнения обнаруживаются на тех видах операций, которые подлежат сокращению, их нельзя считать свидетельством наличия объекта тренинга.
Разворачивая эту мысль, скажем, что тренинг, в зависимости от объекта (training need), Может быть реактивным и проактивным. Реактивный тренинг инициируется в ответ на актуальную, насущную проблему в сфере производства и производительности труда, поведенческая причина которой установлена и отделена от других возможных причин. В свою очередь, проактивный тренинг, как правило, осуществляется в рамках корпоративной стратегии организации и В тесной связи с ее планами в области трудовых ресурсов. Такой тренинг в значительной степени ориентирован на будущее и может быть вызван рядом причин, таких как грядущие технические разработки, совершенствование управления и т. п. Бойделл (Boydell, 1976) пишет:
«Актуальные проблемы вызваны дефектами существующей ситуации; чтобы решить эти проблемы, необходимо внести изменения в ситуацию, но они могут быть внесены лишь после выявления проблемы. В свою очередь, потенциальные потребности возникают в результате изменений».
Реактивный и проактивный тренинг можно разделить не только по временному параметру, но и по тому, на каком уровне организации выявляются потребности в обучении, или объекты тренинга (training needs). Некоторые авторы предлагают трехуровневую классификацию объектов тренинга: