Реактивный путь к тренингу

 

Умение

Здоровье

Устремления

 

Рис. 3.2. Взаимозависимость индивидуальных факторов (Boydell, 1976)

примере взаимозависимости таких индивидуальных факторов, как здоровье, стремления и уровень умений работника (рис. 3.2).

Связь «здоровье—умение» очевидна. Здоровье человека и его самочувствие либо прямо, либо косвенно, через мотивацию, могут повлиять на его способность применять требуемые умения. Возмож­на также обратная связь — «умение—здоровье», ибо недостаточная квалификация может посредством психосоматических механизмов вызвать ухудшение здоровья. Те же психологические причины об­условливают позитивное или негативное воздействие стремлений на здоровье. И наконец, человек с высоким уровнем стремлений, как правило, старается приобрести новые умения, и наоборот. С другой стороны, реалистичная оценка собственных умений, оценка, основан­ная на реальных достижениях, на прошлом опыте и т. п., несомненно, влияет на будущие устремления работника.

Чаще всего анализ модели индивидуального исполнения позволя­ет отделить причины от следствий и симптомов и выработать потен­циальные пути решения проблемы.

Однако в ряде случаев применение модели исполнения оказыва­ется недостаточным при исследовании проблемы, и для принятия решения о необходимости тренинга требуются иные формы анализа. В тех случаях, когда недостатки исполнения должны быть устране­ны немедленно, приходится ограничиваться довольно грубым анали­зом. Если же обстоятельства позволяют выделить достаточно време­ни на анализ проблемы или сам характер проблемы требует того, то проводится более детальное исследование с последовательным при­менением различных видов анализа, в ходе которого постепенно от-

Глава 3

Актуальная или потенциальная проблема исполнения

Другие решения

Тренинг Диапазон возможных решений

Протяженность

и глубина информации

и анализа

Рис. 3.3. Поиск решения в процессе фильтрования проблемы

фильтровываются аспекты проблемы, подлежащие решению посред­ством тренинга (рис. 3.3).

В целом ряде случаев тренинг является очевидным решением про­блемы исполнения, и тренеру не составляет труда быстро установить и подтвердить это. В таких случаях нет необходимости в тщательном фильтровании проблемы. Тренер должен быть готов действовать быстро и расторопно. Рабское следование предписанным процедурам и проведение ненужного анализа может привести к так называемому «аналитическому параличу», который в свою очередь усугубляет не­гативное отношение к тренингу, бытующее среди линейных руково­дителей. Однако, даже помня об этой опасности, тренер должен стре­миться как можно более тщательно исследовать проблему, если она заслуживает того. Такое исследование может включать в себя ряд последовательных стадий (рис. 3.4).

Стадии исследования проблемы исполнения

Стадия 1. Идентификация и определение проблемы

Проблема исполнения заявляет о своем существовании тем, что

уровень исполнения не соответствует установленным стандартам.

Реактивный путь к тренингу

 

 

Рис. 3.4. Стадии исследования проблемы исполнения

 

 

Глава 3

Симптомы проблемы обнаруживаются в действиях исполнителя, в качестве и количестве производимых товаров и услуг и в других по­казателях, таких как время, затрачиваемое на освоение или выполне­ние операций, число несчастных случаев, нарушений трудовой дис­циплины, жалоб клиентов, цена рабочей силы, уровень текучести кад­ров и т. д. Тренер может увидеть симптомы проблемы, используя следующие источники информации:

• системы планирования и проверки работы;

• оценка исполнения;

• отчеты о внутриорганизационных исследованиях и обследовании клиентов (customer and organizational surveys);

• индексы мониторинга

 

—индексы внутриорганизационного климата (текучесть кадров, жалобы, предложения, исследование установок и т. п.);

—индексы эффективности (потери, продуктивность, простои, ис­пользование оборудования, затраты, контроль качества и т. п.);

 

• интервью при увольнении;

• просьбы, вопросы и заявления руководства (например, «Тут что-то не так»);

• отзывы о тренинге.

Проблемы исполнения, возникающие в организации, естественно, зависят от характера организации, от преследуемых ею целей, от ком­мерческих и физических факторов среды, в Которой существует орга­низация. Однако первый реальный шаг к устранению конкретной проблемы исполнения — это установление ее природы. Кепнер и Тре­го (Kepner, Tregoe, 1981) советуют следующее.

• Определять проблему как можно точнее, избегая расплывчатых
формулировок типа «плохая коммуникация», «низкий моральный
дух» или «чрезмерные жалобы». Там, где это возможно, проблема

. должна быть определена в количественном выражении.

• Отдавать себе отчет в том, что представленная проблема, возмож­но, является только симптомом другой, более глубокой проблемы.

• Определять проблему как можно полнее, задавая следующие во­просы:

Что составляет проблему?

Что не составляет проблему?

Каковы отличительные черты актуальной проблемы?

Реактивный путь к тренингу

 

(т. е. «Чем отличается то, что происходит, от того, что ожида­лось?»)

В каком месте

возникает

проблема?

Когда возникает проблема?

С кем или с чем

связана

проблема?

Как часто возникает проблема?

Насколько

велика

проблема?

Где не

возникает

проблема?

Когда она отсутствует?

С кем или с чем она не связана?

Как часто она отсутствует?

Насколько мала проблема?

Чем отличается это место от других?

Чем отличается данный период от других или что изменилось за период, когда возникла проблема? Чем отличается время возникновения проблемы от другого времени в течение дня или года?

Чем отличается этот человек или объект от других?

Что особенного в частоте ее возникновения?

Что особенного в размерах проблемы?

На данной стадии нужно провести обсуждение с ключевым кли­ентом или с человеком, наиболее обеспокоенным проблемой, чтобы выяснить его видение проблемы. При этом необходимо учитывать ин­формацию, поступившую из внешних источников, как то: сравни­тельные данные по другим организациям, например данные о каче­стве продукции, жалобах клиентов и т. п. Информация, предостав­ленная самой организацией (наблюдения, отчеты, статистические данные и т. п.) также должна быть проанализирована с целью выяв­ления тенденций. Можно спросить клиента, почему он считает важ­ной проблему и что случится, если оставить ее без внимания. Возмож­но, обнаружится, что проблемы на самом деле нет или она не так уж важна и ее можно игнорировать. И в этом нужно будет убедить кли­ента — задача крайне деликатная, особенно если в качестве клиента выступает руководитель высшего звена.

Представленная проблема может потребовать более глубокого изучения. Если вы не можете уверенно ответить на вопросы «Каки­ми свидетельствами я располагаю?» и «Насколько надежны эти сви­детельства?», вам, вероятно, следует попросить клиента предоставить необходимые ресурсы для проведения предварительного исследова-

 

Глава 3

ния, что позволит получить более надежные данные для последую­щего обсуждения проблемы с клиентом.

Даже на этой начальной стадии может выясниться, например, что в проблеме повинна другая организация или иной внешний фактор и что для решения проблемы необходимо сотрудничество между орга­низациями. Так, например, если загрязнение окружающей среды, производимое другой организацией, негативно сказывается на рабо­те персонала данной организации, очевидно, что решение проблемы требует совместных усилий двух организаций.

Стадия 2. Определение ответственности и круга полномочий Если в качестве наиболее вероятной причины проблемы выступает некий внутренний фактор, важно, чтобы клиент согласился с этим и взял на себя долю ответственности за будущее решение проблемы. Возможно, тренеру придется потратить немало сил на то, чтобы, с одной стороны, убедить клиента взять эту ответственность на себя и, с другой стороны, пресечь его попытки навязать готовое решение. И здесь очень важно, чтобы тренер реально оценивал свои позицион­ные и личные возможности, — в противном случае бремя ответствен­ности за устранение проблемы будет целиком возложено на него. К примеру, клиент считает, что проблема вызвана плохой подготов­ленностью работников. «Решение» представляется ему очевидным, и, более того, оно вооружает его готовым ответом на любые вопросы. В подобных случаях тренеру придется проявить мужество, чтобы от- ₍клонить предлагаемое решение.

После того как принято решение о дальнейшем исследовании про­блемы, следует согласовать с клиентом круг полномочий и задач. Ложные ожидания как с одной, так и с другой стороны, могут затруд­нить процесс достижения взаимоприемлемого соглашения. Полезно помнить принцип Фрисона, который цитируют Земке и Крамлингер: «Приступая к исследованию проблемы, не забывайте — оно должно быть "кратким и свежим"».

Стоит также держать в уме правило правой руки: «За 20-40 рабо­чих дней можно провести 99 % от всех исследований, какие вам вооб­ще доводится выполнять». Организация живет динамичной жизнью, и поэтому проблема может исчезнуть или радикально измениться еще до того, как вы приступите к ее изучению или представите свои результаты, которые уже будут неактуальными.

Стадия 3. Каузальный анализ как методология исследования проблемы Если принято решение о более глубоком исследовании проблемы, необходимо определить методологию этого исследования. На этапе