Локальная среда исполнения

Физическая

• Какие физические факторы среды (освещение, отопление, объем
пространства и т. п.) могут вредить исполнению?

 

Глава 3

Техническая

• Имеет ли работник в своем распоряжении необходимые орудия и инструменты?

• Насколько надежны, удобны и безопасны эти инструменты?

• Правильно ли организованы рабочие процедуры и не требуют ли они от работника выполнения ненужных действий или чрезмер­ных эмоциональных затрат?

• Установлены ли ясные и измеримые стандарты исполнения и из­вестны ли они работникам?

• Считают ли работники эти стандарты обоснованными?

• Знают ли работники, когда выполнять требуемые действия?

Социально-психологическая

• Есть ли у исполнителей право распоряжаться ресурсами в рабо­чих целях?

• Получают ли они необходимую поддержку от непосредственных руководителей?

• Имеются ли рядом положительные примеры исполнения, которые могли бы служить образцом для подражания?

• Какие выгоды, с точки зрения статуса, престижа и т. п., извлекает работник из нынешнего уровня исполнения?

• Что он выгадает, если доведет свое исполнение до установленно­го стандарта?

• Что он теряет, не выполняя работу на должном уровне?

• Когда он получает больше внимания — когда работает плохо или когда работает хорошо?

• Не оказывается ли так, что нерелевантное поведение получает поощрение, а релевантное остается незамеченным?

• Нет ли у работников «умственной неадекватности» в том смысле, что чем меньше они делают, тем меньше у них оснований для бес­покойства?

• Нет ли «физической неадекватности» в том смысле, что чем мень­ше они работают, тем меньше они устают?

• Зависит ли зарплата работника от уровня его исполнения?

• Предполагаются ли премии за хорошее исполнение?

• Связано ли продвижение по службе с уровнем исполнения?

• Есть у работника значимые нематериальные стимулы (такие, как одобрение, признание) для хорошего выполнения работы?

Реактивный путь к тренингу

• Как часто производится нематериальное стимулирование работ­ников (если слишком часто, оно обесценивается, если слишком редко, то теряет значимость)?

• Не сложилось ли так, что хорошее исполнение вознаграждается только отсутствием наказания?

• Насколько сбалансирована система позитивных и негативных стимулов, призванных улучшить исполнение?

Обратная связь: знание о результатах

• Предоставляется ли работникам обратная связь и насколько она «имеет отношение к делу»? (Например, сопоставляются ли пове­дение и результаты с принятыми стандартами исполнения?)

• Может быть, обратная связь дается нерегулярно или с задержка­ми, так что люди успевают забыть, что они делали?

• Насколько селективно и специфично содержание обратной связи? (Охватывает ли оно несколько наиболее важных вопросов или все вопросы «свалены в кучу», не изобилует ли оно «общими места­ми»?)

• Насколько позитивна и конструктивна обратная связь? Просве­щает ли она работников, помогает ли им развиваться?

• Как именно узнают работники об уровне своего исполнения?

Климат организации

• Не ограничены ли исполнители традициями или сложившимися подходами («это нужно делать так», «мы всегда делали это так»)?

• Не произошли ли изменения в политике организации, прямо или косвенно задевающие интересы работников?

Естественно, не все вопросы могут быть использованы в конкрет­ной ситуации. Например, иногда можно отказаться от вопросов, ка­сающихся самой работы, если необходимая информация на этот счет уже собрана. Тем не менее эти вопросы могут задать и направление • сбора данных и линию дальнейших исследований при анализе про­блем исполнения.

Кроме подготовки вопросов на стадии планирования нужно опре­делить, какие методы следует использовать для сбора данных, на ка­кой выборке и каким образом проводить исследование.

Методы сбора данных в самом общем виде можно разделить на две группы: обсервационные и необсервационные. Первая группа мето­дов предполагает наблюдение за людьми на рабочих местах с после-

 

Глава 3

дующим анализом наблюдении по заранее установленной схеме. К обсервационным методам относятся регистрация рабочих заданий и операций, хронометраж, регистрация движений, выполняемых ра­ботником, анализ алгоритмов и поведения. Вторая группа методов включает в себя интервью, групповые обсуждения, опросники, теле­фонные опросы, исследование критических эпизодов в жизни орга­низации, изучение различных отчетов. Основные методы, а также преимущества и ограничения рассмотрены в приложении 1 «Методы сбора информации».

При решении вопроса, какой метод или методы использовать в ис­следовании, тренер должен руководствоваться целью исследования, а не простотой или удобством применения того или иного метода. В некоторых случаях, например, не обойтись без прямого наблюде­ния. По возможности следует использовать не один, а несколько ме­тодов. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, и по­этому применение двух или более методов, во-первых, позволяет тре­неру «подстраховаться» и, во-вторых, обеспечивает перекрестную проверку собранных данных. Всегда, когда это возможно, в фокусе внимания должно быть не вербальное, а реальное поведение, пред­ставляющее теоретический или практический интерес. Основной критерий при выборе метода — это то, насколько он позволяет трене­ру отделить факт от мнения, объективные данные от выводов.

Если предполагается, что изучаемая проблема имеет широкое рас­пространение, исследование должно охватывать достаточно большое число работников и рабочих мест, чтобы обеспечить репрезентатив­ность выборки. Важно также включить в выборку работников, чье исполнение признано удовлетворительным, что даст возможность провести сравнительный анализ. Как утверждают Кепнер и Трего (Kepner, Tregoe, 1981), «независимо от содержания проблемы, ничто так не способствует доброкачественному анализу, как наличие реле­вантной основы для сравнения». Указания по проведению выбороч­ного исследования даны в приложении 2.

Если позволяют время и ресурсы, полезно провести пилотное исследование. Оно даст возможность апробировать и при необхо­димости модифицировать методы сбора данных и запланированные процедуры. Кроме того, оно откроет возможность для предметного осмысления избранной стратегии и тактики исследования. Промежу­точные обзоры данных в ходе основного исследования помогают про­следить, насколько успешно идет изучение проблемы, и позволяют

Реактивный путь к тренингу

решить с учетом собранных данных, стоит ли увеличить объем выбор­ки или расширить исследование, охватив им всю целевую аудиторию.

Стадия 4. Каузальный анализ — анализ данных и выводов Вопрос о конкретных формах анализа данных должен быть решен на стадии планирования. Формы разнятся от простого качественного анализа до различных видов количественного анализа. Качественный анализ предполагает изучение сырых данных с целью выявления об­щих тем и фактов, которые могут указывать на причины проблемы. Эта форма анализа уместна при малом объеме выборки, когда пробле­ма обнаруживается лишь у некоторых работников, или же в тех слу­чаях, когда перевод качественных показателей в количественные не­возможен.

Что касается количественного анализа, то здесь лучше стремить­ся к простоте. Земке и Крамлингер (Zemke, Kramlinger, 1982) пишут, что в подавляющем большинстве выполненных ими исследований при анализе проблемы хорошо зарекомендовала себя простая дескрип­тивная статистика (средняя арифметическая, медиана, мода, различ­ные виды отклонений, стандартное отклонение, корреляционный ана­лиз и т. п.). Они ратуют за применение так называемого теста на по­падание: «Если результаты ошеломляют вас, они, вероятно, имеют практический смысл». Следует помнить, что различие между группа­ми, «значимое» с точки зрения статистики, может быть не слишком выраженным, — в этом случае его практическая значимость невелика.

Теперь анализ проблемы должен продолжиться серией вопросов. Во-первых, спросите себя, что особенного есть в информации или в собранных данных? Этот вопрос должен подсказать вам, где следует искать причины проблемы. Если вы выявили отличительные особен­ности информации, можно задаться вопросом, каким образом эти особенности могли вызвать отклонения в исполнении. Это позволит вам выдвинуть предположения относительно вероятных причин про­блемы. Затем применительно к каждой предполагаемой причине сле­дует поставить вопрос: если это истинная причина проблемы, то как она объясняет каждый провал или недостаток в исполнении?

Иначе говоря, анализ причинно-следственных связей предполага­ет сопоставление информации о возможных причинах проблемы с информацией о наблюдаемых эффектах или симптомах с одновремен­ной оценкой того, каким образом данная причина могла вызвать дан­ный эффект. Кепнер и Трего (Kepner, Tregoe, 1981) подчеркивают, что это не более чем логическое упражнение. Оно позволяет выявить наи-

Глава 3

более вероятные причины плохого исполнения, но не дает исследова­телю веских доказательств на этот счет. Окончательные доказательства могут быть получены только в результате систематического лаборатор­ного или полевого эксперимента, но его проведение в условиях орга­низации представляется маловероятным. Альтернативой такому экс­перименту служит постоянная оценка внедряемого решения.

Стадия 5. Выработка и оценка решений

После того как установлены причины, лежащие в основе проблемы, о них следует доложить клиенту, чтобы вовлечь его в процесс вы­работки решения. Разумеется, в некоторых случаях решение возни­кает само собой, непосредственно в ходе каузального анализа. Одна­ко, если действуют несколько факторов или проблема вызвана более глубокими причинами, клиенту и тренеру придется потратить неко­торое время на поиск способов решения проблемы. На этой стадии тренер может отказаться от дальнейшего участия в проекте, если ему кажется, что значение тренинга в решении проблемы невелико, на­пример, когда стороны признают необходимым набрать компетент­ных работников со стороны. Но какие бы решения в конце концов ни были предложены, они должны учитывать и требования внешней среды, и интересы организации, и потребности людей. Таковыми мо­гут быть программы действий по реорганизации труда, сплочению коллектива, организационному развитию, развитию мотивации, со­вершенствованию коммуникации, отбору или тренингу.

Предложенные решения необходимо исследовать на предмет осу­ществимости путем сопоставления преимуществ и недостатков каж­дого. Подлежат рассмотрению такие факторы, как денежные и вре­менные затраты на проведение проекта, необходимая рабочая сила и материалы, приемлемость проекта для клиента, его политические последствия. Ромицовский (Romiszowsky, 1981) делит эти факторы на четыре группы — факторы, определяющие ценность решения, его стоимость, целесообразность детальной проработки и возможность реализации решения.

Если проблема локализуется на «горячих» участках производ­ственного процесса, ценность решения определяется тем, насколько оно способствует повышению производительности труда, снижает цену ошибок и т. п. Чем дальше проблема от производства, тем труд­нее определить ценность предлагаемых решений. Но даже в этом слу­чае есть возможность проанализировать различные решения с точки зрения их явных и скрытых преимуществ.