Изучение внутренних трудовых ресурсов предполагает два основных этапа. На первом этапе производится инвентаризация трудовых ресурсов с целью определения текущей ситуации в этой сфере и составляется инвентаризационная опись, в которой указываются количество работников в отделах, их пол, возраст, продолжительность службы, квалификация, совокупная стоимость рабочей силы (оклады, зарплаты, пенсии и т. п.).
Учетная форма может содержать графу «умения», в которой фиксируются профессиональные и технические умения, уровень образования и квалификации (разряд), трудовой опыт работников. Такого рода инвентаризация обычно осуществляется с помощью анкетирования и интервью.
На втором этапе проводится анализ прошлых и настоящих пропорций и тенденций в укомплектовании кадрами, и особенно на тех участках, которые фигурируют в графе «умения». Подобный анализ, наряду с анализом причин увольнения работников и паттернов продвижения по службе, поможет обнаружить потенциальные проблемы и выявить возможности для развития персонала. Это в свою очередь определит оценку жизнеспособности проектов и инициатив, предусмотренных бизнес-планами организации, и подскажет, в каком направлении следует проводить рекрутмент и тренинг, чтобы восполнить выявленные пробелы в умениях.
Нужно также исследовать общий рынок трудовых ресурсов и выяснить уровень предложения, т. е. определить, сколько приблизительно имеется на рынке труда людей, обладающих релевантным опытом и умениями. Брамхэм (Bramham, 1982) выделяет три фактора, которые могут влиять на наличие квалифицированной и опытной рабочей силы. Это прежде всего политика правительства в сфере трудовых ресурсов и изменения, происходящие на локальных рынках труда (их расширение или сокращение); кроме того, квалификация, умения и способности людей, пополняющих рынок труда, в значительной мере зависят от того, какие цели преследует система образования.
Анализ спроса и предложения в сфере трудовых ресурсов должен сопровождаться вопросами «Чего хочет организация?» и «Что имеет организация и что она может получить?». Понятно, что получить абсолютно точные ответы на данные вопросы невозможно, но, несмотря
Глава 4
на эту оговорку, организация должна стремиться прогнозировать паттерны спроса и предложения, чтобы уверенно смотреть в будущее.
Относительно спроса мы уже сказали, что, прежде чем пытаться определить будущие потребности в рабочей силе, организация должна понять свои текущие требования к работникам. Кроме того, следует сразу же определиться, насколько долгосрочными и детальными должны быть прогнозы и на каких экономических и политических допущениях они будут основаны.
При наличии такой информации можно делать объективные и субъективные прогнозы. Объективные прогнозы предполагают статистический анализ тенденций, действующих в определенный период времени, анализ коэффициентов производительности и т. п. Субъективные прогнозы — это скорее догадки, предположительные оценки, которые можно скорректировать, если правильно использовать имеющуюся информацию и статистические данные.
Но вернемся к вопросу о предложении на рынке трудовых ресурсов. Здесь для прогнозирования будущего уровня предложения и наличия рабочей силы опять же можно использовать статистические методы и различные диаграммы. Чтобы составить полную картину будущей ситуации, нужно исследовать такие вопросы, как распределение рабочей силы по возрастным категориям, продвижение работников по службе и возможные перемещения, сохранение преемственности, схемы рекрутмента, утечка трудовых ресурсов и т. п. Как и при прогнозировании предложения, перед началом исследования следует установить временные рамки, необходимую степень детальности и определиться с основополагающими допущениями.
В результате сравнения предложения и спроса выявятся потенциальные проблемы, расхождения и возможности, которые могут повлиять на стратегию организации в сфере трудовых ресурсов. Все мероприятия по совершенствованию работы персонала должны быть скоординированы друг с другом и подчиняться общей стратегии организации. Следует предусмотреть возможность проведения незапланированных мероприятий с целью компенсации текущих проблем. Так, например, недостаточная квалификация новых работников может потребовать проведения дополнительного обучения. В конечном итоге основной целью планирования трудовых ресурсов является установление оптимального баланса между различными методами работы с персоналом.
Проактивный путь к тренингу
Планы, которые могут быть разработаны в результате такого анализа, обозначены на рис. 4.2. Планы по обучению и переподготовке персонала должны быть увязаны с общими планами по трудовым ресурсам и содействовать развитию управления и развитию организации. Оценка эффективности планов производится по мере их реализации; такого рода обратная связь позволяет скорректировать планы в соответствии с меняющимися обстоятельствами и запросами.