Не надо обладать большим воображением, чтобы оценить, какие возможности для тренинга открылись в финансовом секторе Великобритании в результате введения десятичной монетной системы в 1971 г. и «большого взрыва» 1987 г. Иногда заявленные в бюджете министра финансов изменения в финансово-экономической политике государства, например введение налога на добавленную стоимость, наоборот, служили препятствием для тренинга. Вывод очевиден. Все новые правовые акты, имеющие отношение к деятельности организаций, требуют тщательного изучения и осмысления с целью установления потенциальных объектов тренинга.
Опросы, аудиты и обзоры
Изучение объектов тренинга. Это разновидность «внутреннего» исследования, призванного выяснить мнение работников об объектах тренинга в целом и применительно к конкретным аспектам их работы. Обычно такого рода опросы осуществляются посредством анкетирования, но если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методами интервью и группового обсуждения.
Изучение установок и отношения к работе. Такое исследование обычно охватывает все отделы организации и осуществляется с помощью опросников. Опросники не обязательно должны содержать прямые вопросы об объектах тренинга, но последние могут выявиться в ответах на вопросы об удовлетворительных и неудовлетворительных аспектах работы, об отношении работников к стилю руководства со стороны супервайзеров и менеджеров и т. п. Более того, такое исследование помогает выявить не только индивидуальные потребности в обучении, но и объекты тренинга в отношении различных категорий работников. Например, результаты подобных исследований нередко учитываются при разработке учебных программ для супервайзеров и менеджеров.
Опросы клиентов. Редким организациям посчастливилось избежать претензий со стороны клиентов, не удовлетворенных товаром или услугой. Разные организации по-разному относятся к претензиям клиентов: одни не склонны придавать им никакого значения, тогда как в других целые отделы призваны ублажать огорченных или возмущенных клиентов. Однако более конструктивное использование обратной связи, поступающей от клиента, предполагает специ-
Глава 4
альные опросы клиентов, которые позволяют организации получить информацию о качестве производимых ею товаров и услуг.
Известно, что клиент всегда готов пожаловаться, но не спешит похвалить. И это правильно, ибо высокое качество товара и хорошее обслуживание — это, в его представлении, само собой разумеющиеся вещи. Поэтому, если организация заинтересована в получении позитивной обратной связи, она должна взять инициативу в свои руки. И здесь можно рекомендовать целый ряд уже отработанных приемов. Так, в Англии газопроводчики после завершения работ оставляют клиенту оплаченную почтовую открытку с вопросами. Клиента спрашивают, удовлетворен ли он темпами и качеством выполнения заказа, нет ли у него нареканий к внешнему виду или поведению рабочих и т. п. На некоторых станциях техобслуживания принято звонить клиенту после выполнения заказа, чтобы выяснить степень его удовлетворенности сроками, качеством и удобством обслуживания. В банках и строительных компаниях, а также в супермакетах и торговых центрах выделен специальный персонал для контактов с клиентами; эти люди просто разговаривают с клиентами, стараясь узнать их мнение о качестве и возможных путях совершенствования товаров и услуг. В ресторанах, особенно тех, что находятся вдоль главных автотрасс, клиент может обнаружить на обратной стороне счета предложение ответить на несколько вопросов относительно качества обслуживания. И наконец, многие фирмы, торгующие сложной бытовой техникой или производящие ремонт электроприборов, просто рассылают своим клиентам специальные опросники.
После сопоставления информации, поступившей по различным каналам, она доводится до сведения различных отделов, и в том числе до отдела обучения, чтобы каждый мог сделать соответствующие выводы.
Функциональный аудит. Организация может осуществлять периодические проверки своих функциональных подразделений с целью оценки эффективности их работы. Такие проверки помогают обнаружить и неудовлетворительные моменты текущей деятельности подразделения, и симптомы надвигающихся проблем. Иногда организация находит целесообразным сформировать специальную службу, в задачи которой входит исследование организации и методов труда. Результат подобных проверок может быть очень обширным, а методы исследования включают как обсервационные, так и необсервационные техники, причем для обследования конкретного подразделе-
Проективный путь к тренингу
ния организации могут быть разработаны специальные методы. Тренеры, как правило, не принимают непосредственного участия в подобных аудитах, если только речь не идет об аудите отдела обучения или службы развития управления. Поэтому для того, чтобы выявить потенциальные проблемы в самом начале их зарождения, проблемы, которые могут потребовать вмешательства службы обучения, тренеры должны поддерживать тесный контакт с аудиторами и знать о результатах аудита, выводах и рекомендациях.
Бенчмаркинг1. В ряду методов, призванных помочь организации повысить ее результативность и усовершенствовать способы работы, можно назвать бенчмаркинг. Бенчмаркинг — это систематический процесс сравнения конкретных операций, осуществляемых организацией, и их результатов с аналогичными операциями и результатами либо другой организации (конкурента или неконкурента), либо некоего внутреннего исполнителя. Неконкурент, выбранный в качестве эталона, не обязательно занимается тем же бизнесом, но в его структуре могут быть те же функции, что и в структуре данной организации, например дистрибуция, маркетинг или обслуживание клиентов. Вполне возможно, что сравнение показателей эффективности двух организаций выявит необходимость изменения миссии, целей, задач, структуры, культуры, процессов организации или откроет новые сферы для развития компетенций работников.
Бойделл и Лири (Boydell, Leary, 1996) описывают шестиступенчатую модель бенчмаркинга.
1. Определить, какие производственные процессы и операции или показатели исполнения подлежат сравнению.
2. Составить блок-схему, описывающую критические стадии процесса или операции.
3. Определить показатели оценки качества или продуктивности исполнения в интересующих видах деятельности.
4. Определить организацию, которая будет служить «эталоном».
5. Собрать релевантные данные для сравнения.
6. Выявить разрыв между показателями качества или продуктивности.
1 Benchmarking — определение эффективности системы по некому эталону. — Прим. перев.
Глава 4
Количество и качество собранной информации будут зависеть от взаимоотношений организаций. В случае выявления «значимого» разрыва между показателями качества или продуктивности необходимо провести каузальный анализ, результатом которого может стать идентификация объектов тренинга.
Организационный обзор. Кении и Рейд (Kenny, Reid, 1986) считают, что перед началом планового обучения или переобучения сотрудников всей организации или отдельных подразделений может быть полезно провести так называемый организационный обзор. Вообще говоря, такой обзор призван выявить сильные и слабые стороны существующего подхода к тренингу и помочь найти пути повышения его эффективности. Он может осуществляться в рамках процесса планирования трудовых ресурсов и, как уже неоднократно подчеркивалось, должен быть увязан с корпоративной целью, политикой и планами организации.
Организационный обзор в известной мере аналогичен изучению объектов тренинга, но он имеет гораздо более широкий кругозор, охватывая такие вопросы, как затраты на обучение, планы по обучению нынешних и будущих работников, отношение линейных руководителей к тренингу и степень их осведомленности и приверженности организационной политике в области обучения персонала. Информацию по этим вопросам можно получить посредством интервью, опросников, групповых дискуссий, используя метод прямого наблюдения, а также путем изучения политических заявлений организации и кадровых показателей различных отделов (показатели обучения, число несчастных случаев, уровень текучести кадров, жалобы работников и т. п.)