Виды анализа для тренинга

119

методика служит полезным подспорьем при проведении DIF-анали-за, когда возникает необходимость разделить множество заданий, каждое из которых представляется исполнителям чрезвычайно важ­ным. Ее значение особенно велико, когда недостаток времени вынуж­дает тренера сконцентрироваться на жизненно важных, критичных аспектах работы, а также в случае изучения редко выполняемых за­даний, таких как порядок действия в аварийных ситуациях, и зада­ний, которые в силу физических ограничений или отсутствия досту­па к рабочему месту исполнителя (например, при работе в замкнутом пространстве) не поддаются прямому наблюдению.

Сбор информации лучше всего осуществлять посредством инди­видуальных и групповых интервью. Для регистрации данных можно использовать заранее подготовленные бланки ответов, однако по­следние вряд ли применимы, если тренер плохо знает исследуемую работу. Поэтому самый простой и надежный способ регистрации дан­ных — запись ответов опрашиваемых исполнителей на диктофон, что гарантирует сохранность информации и отсутствие искажений при регистрации. Участников просят вспомнить случаи успешного вы­полнения рабочих заданий и случаи, когда они не справились с по­ставленными задачами. Участники должны поместить эти эпизоды в общий контекст работы и дать подробный отчет о действиях, привед­ших к позитивному или негативному результату. Например, руко­водитель при проведении дисциплинарной беседы должен опросить подчиненных, чтобы разобраться в конфликтной ситуации, — неуме­ние или нежелание сделать это может привести к ухудшению произ­водственных отношений. Точно так же игнорирование требования о проверке номера запчасти может вызвать поломку оборудования. С другой стороны, готовность разобраться в конфликте и проверку номера запчасти можно считать критичными для успешного испол­нения. Ясно, что не все участники захотят «признаться» в допущен­ных ошибках перед группой или интервьюером; такое сопротивление вполне естественно и, чтобы преодолеть его, нужно гарантировать участникам конфиденциальность результатов.

После сбора и классификации информации можно приступить к составлению листа наблюдений и оценки для дальнейшего иссле­дования. Однако следует помнить о том, что при классификации данных, основанных только на воспоминаниях людей, всегда суще­ствует опасность субъективизма; поэтому тренеры должны придер-

Глава 5

живаться единого подхода и единой системы регистрации и класси­фикации данных, тем более что им придется рассмотреть множество инцидентов, чтобы составить ясную картину изучаемой работы.

Техника репертуарных решеток. Эта форма анализа похожа на технику критического инцидента тем, что исследует и сравнивает хорошее и плохое исполнение. Технику репертуарных решеток мож­но применять в различных целях. К ним относятся:

• определение объектов тренинга;

• оценка эффективности учебных курсов;

• изучение мнения руководства о функции тренинга;

• исследование рынка учебных продуктов и услуг.

В основу техники положена система изучения так называемых индивидуально-личностных конструктов, или способов мировоспри­ятия. Техника репертуарных решеток представляет собой метод вы­явления этих конструктов. Как и в технике критического инцидента, главным средством получения информации, необходимой для по­строения решетки, служит интервью. Однако в данном случае интер­вью должно быть гораздо более структурированным, и интервьюеры должны иметь хорошую подготовку, чтобы избежать предвзятости при истолковании полученных ответов. Эта техника особенно полез­на при исследовании межличностных взаимодействий и, в отличие от других аналитических методик, позволяет получить большое количе­ство информации от небольшого числа людей.

Участников просят подумать о тех или иных аспектах работы, именуемых элементами. При выборе элементов следует руководство­ваться прежде всего целью исследования или проекта. Однако кроме этого общего критерия при выборе конкретных элементов необходи­мо учесть следующие требования.

• Используя в качестве элементов предметы, события, людей и дей­ствия, старайтесь сделать их как можно более дискретными.

• Не смешивайте элементы разных классов; предметы, события, люди и действия должны быть представлены по отдельности.

• Нельзя представлять элемент как часть или субэлемент другого элемента; например, чай — это один элемент, а дарджилинг¹ — дру­гой.

¹ Сорт чая. — Примеч. перев.

Виды анализа для тренинга

121

• Избегайте элементов, которые несут в себе или допускают оценоч­ное истолкование (например, «заинтересованность», «самоконт­роль» и т. п.).

• Избегайте абстрактных понятий (например, «прекрасный началь­ник»).

Для руководителя отдела тренинга в качестве элементов могут выступать подотчетные ему тренеры или инструкторы. Исследовать природу хорошего и плохого исполнения инструктора можно с помо­щью следующих процедур.

• Напишите на карточках имена всех инструкторов и разделите кар­точки на две стопки. В одной стопке должны быть карточки с име­нами тех, кто хорошо справляется со своей работой, в другой — имена тех, чья работа оставляет желать лучшего.

• Возьмите две карточки из «хорошей» стопки и одну из «плохой». Сначала сравните между собой «хороших» инструкторов, чтобы выявить общие черты хорошего исполнения. Затем сравните их исполнение с «плохим» исполнением, стараясь выявить различия между первым и последним.

• После установления различий переходите к следующей стадии исследования, называемой «ладдеринг»¹. Она подразумевает де­тальный опрос тренеров и инструкторов с целью выявления тех форм поведения, которые, по их мнению, являются существенны­ми для данной работы. Это поможет определить ключевые пове­денческие проявления, способствующие хорошему исполнению. Данная стадия чрезвычайно важна, ибо позволяет уйти от рас­плывчатых заявлений, не имеющих практической ценности.

Зондирующий опрос может строиться по следующей схеме.

Предположим, вы обнаружили, что одно из различий между хоро­шим и плохим исполнением связано со способностью инструктора решать проблемы, возникающие при обучении конкретных учеников. Получив подобный ответ, вы можете задать серию уточняющих во­просов, например: как вы определите, что они хорошо справляются с такого рода проблемами? Применяют ли они такой же подход при решении других проблем? и т. д.

• Положите выбранные карточки в соответствующие стопки и по­
вторите процедуру. Неважно, если какие-то имена попадутся вам
дважды.

¹ От англ. ladder — лестница. - Примеч. перев.

122

Глава 5

Выявленные различия между сильными и слабыми исполнителя­ми могут быть предметом обсуждения с менеджером по обучению, что поможет понять, каким образом и почему они возникли.