Развитие стадий жизненного цикла

Реферат

Дисциплина: Общая теория организации

Тема: «Жизненный цикл организации»

Cспециальность: 080507 «Менеджмент организации»

Группа: 04МД3

Преподаватель: Ханадеева Елена Анатольевна

Студент: Жупанова Яна Олеговна

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

1. Развитие стадий жизненного цикла………………………………………….4

2. Характеристики организации на протяжении жизненного цикла…………7

3. Стадии жизненного цикла……………………………………………………8

Заключение……………………………………………………………………...13

Список использованной литературы………………………………………….14

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции— временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

Цель реферата – исследования жизненного цикла организации.

Тема «Жизненные циклы организации» актуальна т.к. мне как бедующему руководителю надо знать о развитии жизненных циклов и знать, как принимать решения в соответствии с особенностями каждого из этапов.

Развитие стадий жизненного цикла

Исследования показывают, что в своем развитии орга­низации проходят четыре основные стадии. Эти стадии, а также проблемы, связанные с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непро­стое. Всякий раз, когда организация переходит на очеред­ную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

Стадия предпринимательства.При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

Проблема: потребность в руководстве.Когда организация начинает расти, увели­чение численности сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых това­ров или услуг.

Стадия коллективизма.После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие це­ли и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стара­ются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

Проблема: потребность в делегировании полномочий.Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начи­нают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функ­циональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед ор­ганизацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

Стадия формализации.На стадии формализациипоявляют­ся и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть соз­даны продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгод­ном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координа­ции и контроля начинает препятствовать росту организации.

Проблема: необходимость расширения бюрократии.На этой стадии организационно­го развития чрезмерный рост систем и программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менед­жеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чи­новников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять по­средством формальных программ.

Стадия совершенствования.Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менедже­ры развивают пути решения проблем и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Фор­мальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из спе­циалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Органи­зация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет со­хранять философию малой компании.

Проблема: потребность в обновлении.Достигнув стадии зрелости, организация может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может воз­никать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрез­мерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.