Глава 1.Формирование кадрового резерва
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 1).
Рис. 1. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом
Типы резерва
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности.
Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
1.1.Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:
· снижение текучести персонала;
· выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
|
|
· обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
· обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
· обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
· укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.
Создание резерва уменьшает затраты на поиск и последующую адаптацию новичков за счет уже подготовленных кадров, чья нематериальная мотивация и лояльность к организации повышаются. Говоря о формировании кадрового резерва, подразумевают проведение мероприятий, направленных на обучение выбранных сотрудников управленческим функциям. Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?
Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.
|
|
Начало работы, критерии
Для создания грамотной системы придерживаются трех принципов: присутствует потребность в замещении; претендент соответствует должности; есть стремление кандидата к профессиональному росту.
Начало работы по созданию резерва заключается в выявлении ведущих позиций в компании. Начальники подразделений, директора департаментов и главные руководители влияют на результаты организации. Узко профильные специалисты, без которых процесс работы встанет, определяют в резерв. Масштаб и специфика работы предприятия определяет количество ключевых должностей в резерве.
Категории персонала, включаемые в резерв: менеджеры высшего, среднего и низшего звеньев, рабочие. Личностные качества работников для резерва: готовность при необходимости перевестись в филиал организации в другом городе; стрессоустойчивость и невосприимчивость к нагрузкам; соответствие претендента образу руководителя; показательные результаты текущей деятельности; внутренний настрой кандидата на руководящую позицию. Определить это качество сможет опытный сотрудник отдела по подбору персонала.
1.3 Действия при его создании:
1)определить, сколько специалистов понадобится в течение пяти лет;
2)посмотреть количество имеющихся резервистов;
3)спрогнозировать процент увольнений по результатам аттестации проверки знаний;
4)выявить менеджеров, которые способны работать на других участках;
5)не забывать, что специалисты из резерва должны в итоге оказаться на должности, ради которой они хотят вырасти в профессиональном и психологическом плане.
|
|
В противном случае сотрудник выгорает и демотивируется.
Возможные ошибки:
формальный отбор специалистов в резерв без оценки знаний. Как результат — отсутствие сильных работников и присутствие неспособных к управленческой деятельности;
не продумана система мотивации для претендентов;
отсутствие обратной связи от отдела персонала не прошедшему в резерв работнику. За счет этого снижается лояльность к компании;
не исполняется утвержденный план.
Отобранные сотрудники, прошедшие обучение, планируют продвигаться по служебной лестнице. При отсутствии кадровых перемещений доверие к организации теряется, что отражается на результатах работы; сформированный кадровый резерв обновляется редко, что делает систему бессмысленной в условиях развития бизнеса и при высоком коэффициенте текучести.
Этапы формирования
Выделяют 4 этапа построения системы. В зависимости от финансовой ситуации в организации и конкретных задач стадии дополняются или сокращаются:
На первом этапе сотрудники отдела подбора персонала анализируют потребности в замещении на утвержденный период времени. Срок планирования составляет от двух до пяти лет.
На втором этапе прорабатывается система отбора. Проводится конкурс, выбираются резервисты.
На третьем этапе отобранные сотрудники участвуют в программе по развитию навыков в профессиональном и личностном направлении.
Резервисты обучаются по программам MBA, на семинарах и тренингах, для них устраиваются выездные тематические конференции с приглашенными преподавателями.
На четвертом этапе обученные сотрудники получают возможность испытать себя на практике. В идеальной ситуации опытный кандидат должен чувствовать себя свободно в управленческом кресле, решать поставленные задачи и не испытывать сложностей при общении с подчиненными.
Детальные задачи
· На первом этапе разрабатывается Политика по формированию резерва. В документе прописываются принципы и последовательность действий, ответственные лица, формы отчетности. В нем утверждаются вопросы по организации работы с резервом: как пополняются и набираются в него сотрудники компании. Для работы понадобится утвердить перечень должностей, на которые будут резервироваться работники. Сотрудники отдела персонала оформляют нормативные акты и согласовывают с руководителем организации.
· На втором этапе формируются и согласовываются схемы конкурсного отбора. Занять резервную нишу сможет внутренний и внешний кандидат.
Главное условие для этого — опыт по нужной специальности. После набора максимального числа претендентов наступает вторая ступень конкурса, где резервист оценивается персонально. Решение о зачислении принимается на основе и достигнутых результатов работы, и по оценке профессиональных и личностных качеств.
· На третьем этапе создается система обучения отобранных работников. Так как для развития специалистов потребуются значительные расходы, обучающие мероприятия продумываются с учетом факторов, которые в перспективе повлияют на бизнес. Помимо дополнительного образования, предусматриваются программы, направленные на развитие у сотрудников управленческих навыков.
Материальном стимулом для резервистов станет бонус за отличную сдачу экзаменов или оплата MBA. Для каждого претендента готовят индивидуальный план развития, составленный с учетом стажа, образования, психологических характеристик и желания достигать высот в выбранном направлении. Обратная связь от сотрудника в резерве в отдел персонала просигнализирует о недочетах в программе развития. Обмен опытом резервистов усилит впечатление от процесса обучения и заинтересует остальных работников организации.
· На четвертом этапе обученный специалист замещает работника на резервируемой должности, используя приобретенный опыт. Сотрудник чувствует себя полезным, когда на деле реализует полученные навыки.
В ситуации, когда он так и остается в резерве пять лет с багажом новой, но неприменимой в деятельности информации, компания рискует из-за своей невнимательности потерять ценный кадр. Место перспективному специалисту на рынке труда и у конкурентов найдется.
Основные задачи, решаемые в ходе процедуры
Стратегическая политика организации нацелена в первую очередь на увеличение прибыли. Профессиональная команда с единым корпоративным духом выполнит поставленные бизнес-задачи. При наличии кадрового резерва времени на достижение целей понадобится меньше.
Попадание в состав кадрового резерва повышает мотивацию работника. Он видит путь продвижения в профессиональном плане как по горизонтальной ступени, так и по вертикальной.
Если система резерва продуманна, то сотрудники мотивируются на дальнейший рост по служебной лестнице. Компания при грамотной организации системы планирует и управляет процессом перемещений. При низкой текучести кадров, отдаче в работе, профессиональном самосовершенствовании работников организация финансово устойчива. Редко возникают ситуации, когда уход из фирмы опытных менеджеров негативно влияет на бизнес: падают продажи и ухудшается имидж организации.
Заключение
Самореализация работника и желание сделать успешную деловую карьеру в последнее время является одним из основных мотивов трудовой деятельности работников. Наличие возможности для применения своих навыков и умений, а также повышение их уровня мотивирует сотрудников на эффективную работу в компании и способствует росту их лояльности.
В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту.
Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки. Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника.
При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять.
Список использованной литературы:
1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) (посл. обновление от 6 апреля 2015 г. №82-ФЗ) / СПС «Консультант-Плюс».
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, «Проспект», 2012. - 302 с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 560 с.
4. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: Приор-издат, 2013. - 244 с.
5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.
6. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б., Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010. - 304 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента. 3-е изд. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2009. - 672 с.
8. Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: практическое пособие / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-Пресс, 2013. - 382 с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учеб-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2002. - 272 с.