В последнее время в мире реального бизнеса все более широкое распространение находит Теория Ограничений, или теория непрерывного совершенствования, как иногда она упоминается в методической литературе. Данная теория становится популярной благодаря своей исключительной прагматичности. Теория Ограничений (The Theory of Constraints) появилась в начале 70-х годов ХХ столетия благодаря работам Голдратта[3] (Goldratt). Одной из первых вышла его книга “Цель”, в которой в форме романа были изложены основные постулаты теории. В современном состоянии Теория Ограничений (ТОС) существует в двух видах. Это, прежде всего, общий путь мышления (парадигма), который позволяет проанализировать текущую ситуацию в бизнесе и смоделировать пути улучшения. Во-вторых, это некоторые инструменты улучшения бизнеса, которые касаются отдельных аспектов деятельности предприятия: производство, дистрибьюция, управление проектами и финансы (совместно с управленческим учетом).
Основной конструктивный принцип ТОС можно сформулировать следующим образом: каждая бизнес-система создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать некую главную цель. В процессе функционирования этой системы происходит взаимодействие различных взаимосвязанных элементов, результат работы каждого из которых оказывает влияние на другие элементы и, в конечном итоге, на достижение цели компании. Первый вывод из этих простых рассуждений состоит в том, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить цель. Что же является конечной целью бизнеса? Если мы рассматриваем бизнес в целом, например, в виде холдинга, состоящего из нескольких предприятий, то целью является увеличение богатства собственников холдинга, которое фокусируется в рыночной стоимости бизнеса. В качестве формального описания этой цели часто используется показатель экономической добавленной стоимости (EVA). Но как обеспечить достижение этой цели? Надо более детально описать факторы, от которых зависит стоимость бизнеса. Это, прежде всего, прибыль, как разница между выручкой от продаж товаров и всеми издержками, которые понесены за период. Ясно, что более конкретная цель состоит в том, чтобы увеличивать прибыль. Но достаточно ли такого уточнения? Очевидно, нет. Прибыль надо соизмерить с суммой капитала, который вложен собственником в бизнес, в различные его направления (предприятия), т. е. рассматривать, как изменяется относительная прибыль, например, в виде показателя рентабельности капитала (ROE). Появляется еще одна цель — увеличить способность капитала работать. Возможно, имеет смысл вообще избавиться от бизнес-единиц, которые хуже всего реализуют эту цель. Наконец, замыкает эту основную триаду целей способность предприятия генерировать деньги. Дело в том, что наличие высокого значения прибыли еще не гарантирует менеджменту достаточных для работы денежных потоков. Часть прибыли может надолго “застревать” в товарно-материальных запасах и дебиторской задолженности. Поэтому первых двух целей на самом деле недостаточно, появляется еще одна — научиться превращать прибыль в деньги.
Перейдем теперь на уровень отдельного предприятия. Собственник принимает решение, что главная цель предприятия — его способность генерировать деньги. Деньги являются конечной целью предприятия. Этот вывод достаточно простой, и даже банальный, но за ним следуют более обстоятельные рассуждения. Что нужно обеспечить для выполнения этой цели? Во-первых, следует увеличить способность продукта генерировать деньги, что достигается путем увеличения разности между ценой продукта и стоимостью сырья и прямых материалов. Во-вторых, необходимо минимизировать товарно-материальные запасы, которые являются “врагами” денег. В товарных запасах деньги “замораживаются”. Вопреки традиционному бухгалтерскому определению в ТОС товарно-материальные запасы рассматриваются как обязательства компании (перед своими клиентами), связанные с тем, что любой элемент товарно-материальных средств куплен или произведен исключительно для того, чтобы выполнить какой-либо заказ перед клиентом. Заключением этой триады целей является минимизация операционных издержек, под которыми здесь понимаются все затраты, кроме сырья и прямых материалов.
Приведенные рассуждения показывают, что в изначально простой посылке — надо выделить цель бизнеса — могут появиться далеко не очевидные целевые факторы. Главный конструктивный принцип ТОС состоит в том, что в любой бизнес-системе необходимо выделить ограничения, своеобразные бутылочные горлышки (Bottle neck)[4], которые мешают достижению главной цели. Здесь уместно вспомнить хорошо известный физический принцип. В цепочке, состоящей из последовательно соединенных элементов, надежность определяется наиболее слабым звеном. В бизнесе также необходимо найти слабейшее звено и попытаться управлять системой с помощью этой информации.
Современная теория ограничений состоит из двух взаимосвязанных концепций: производственного менеджмента – оптимизированной технологии производства (Optimized production Technology,OPT) и системы учета и контроля финансовых показателей, которую Э. Голдратт назвал учетом чистого денежного дохода (Throughput accounting, TA).
Рис.1 Метод «Барабан- буфер- веревка» в теории ограничений.