Модель жизненного цикла организации И.Адизеса
Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности
организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более
жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства —
достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвети (Prime), где
имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация
на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития
компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная
система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха
организации является способность справляться с проблемами. Адизес
выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены —
проблемы.
Обратимся к стадиям жизненного цикла (рис. 1.2), которые выделяет И.
Адизес.
Рис. 1.2 - Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса
Первая стадия — «Ухаживание»
(Courtship). Эта стадия
предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет.
На этой стадии организация существует только как идея у будущего
основателя.
Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). На этой стадии
происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые
денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи
— это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет
выжить. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя
взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха.
На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель,
ориентированный на результат.
|
|
Основные характеристики:
· ориентация на действия;
· практическое отсутствие систем, процедур и правил;
· высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь,
необходимость в постоянном антикризисном управлении;
· единоличное принятие решений лидером-основателем и
нежелание делегировать полномочия.
Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Компания на этой
стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не
видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или
съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит
как возможность для бизнеса.
Патологические «Давай-давай»-организации
—
это
мини-
конгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и
невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно
означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры делают ошибку,
приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти
все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их
отсутствие.
«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна
растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай-
давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или
системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные
проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.
«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее
рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся
возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди
|
|
назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того,
что требуется компании.
«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои
административные системы
и
внедрить элементы регулярного
менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель
пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над
компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги
своя.
Чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в «Юность»,
организация должна перейти к профессиональному менеджменту.
Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении
стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к
«Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это
эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни
основателя. На рис. 1.2 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и
«Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три
основных принципиальных события, которые должны произойти на этой
стадии:
· делегирование полномочий;
· изменение в руководстве;
· переориентация целей.
Делегирование полномочий означает и установление новой
организационной среды, основанной на правилах и процедурах.
Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам
управления.
Изменение в руководстве —
от предпринимательства к
профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение
менеджмента от собственности.
|
|
Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты
и совершить переход от целей «больше —это лучше» к целям «лучше — это
больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этот процесс
сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании
между:
· «старослужащими» и «новичками»;
· основателями и профессиональными менеджерами;
· основателями и их компаниями;
· корпоративными и индивидуальными целями.
Если проблемы начинают носить патологический характер, может
произойти «развод»
— либо основатель продает свой бизнес, либо
менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен
для российского бизнеса).
Если компания создает эффективную систему управления и успешно
разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного
цикла — «Расцвет». Существуют 2 части этой стадии:
Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который
Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия —
«Поздний расцвет» (Late Prime),) который он иногда определяет как
«Сумеречная зона».
Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет ». :
· разделяемые всеми видение и организационные ценности;
· контролируемая и развиваемая креативность;
· изменение приоритетов;
· функциональные системы и организационная структура;
· ожидаемое превосходство на рынке;
· рост как в продажах, так и в прибылях;
· организационная плодовитость;
· между-и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.
Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда
организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение
приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой
организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для
того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация
сокращает изменения до минимума. Характеристики организации:
· снижение интереса к завоеванию новых рынков;
· акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;
· подозрительное отношение к любым изменениям;
· больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к
принятию риска и инновациям;
· большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они
делаются;
· формализация в одежде, обращении и традициях.