В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в «Евротель» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:
. Материальное стимулирование:
Заработная плата персонала включает следующие выплаты из фонда оплаты труда:
месячный (должностной) оклад установленный в трудовом договоре;
персональную надбавку за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника;
доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда (вредные, опасные, тяжёлые работы), а также за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещения профессий, работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни).
Размер доплат устанавливается в соответствии с объёмом работ, исходя из тарифной ставки с премией отсутствующего работника. Доплаты за руководство бригадой устанавливается бригадиру, не освобождённому от основной работы, при выполнении дополнительных работ по руководству в соответствии с количеством рабочих в бригаде (от 5 до 10 человек - 20 % от тарифной ставки, 10 - 25 - 25 %, свыше 25 человек - 30 %).
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
. Показатели премирования работников гостиницы «Евротель»:
. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
. Соблюдение трудовой дисциплины.
. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
. Коммуникабельность.
. Инициативность.
. Повышение квалификации.
. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
. Порядок премирования работников гостиницы «Евротель».
. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы «Евротель» по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы «Евротель».
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
велик фактор субъективной оценки,
работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она, в частности включает:
бесплатное питание
униформа, чистка
отпуск 30 календарных дней
медицинское обследование - 1 раз в год,
стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год
рождественский вечер
поощрение к годовщине открытия гостиницы
путевки в санатории, пионерские лагеря
профессиональное обучение
обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада.
Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.
Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Евротель», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
Заключение
Таким образом, на основе вышеизложенного материала можно сказать, что в работе достаточно полно освещены вопросы оплаты труда работников в целом, а также отдельные аспекты заработной платы.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни.
Термин «оплата труда» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Сегодня такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег.
Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
Список литературы
1. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2007. - 415 с.
2. Бурова А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // Управление персоналом. - 2007. - № 10. С. 18 - 20.
. Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений / И. Виноградова // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 9. - С. 12-16.
. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 2005 - 190 с.
. Власовец С. А. Кадровая политика как фактор успеха компании /С.А. Власовец // Управление развитием персонала. - 2009. - № 2. - С. 74-79.
. Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. - 2007. - №3. - С. 21 - 25.
. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2006. -572 с.
. Ильин Е.П. Мотивы и мотивация. - М., 2005. - 518 с.
. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2006 - 105 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2007. - 487 с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2005. - 671 с.
. Митрейкина В.В. Результаты анкетирования персонала как источник информации для принятия управленических решений / В.В. Митрейкина // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 4. - С. 302 - 307.
. Петров В. Принципы управления персоналом / В. Петров // Управление компанией. - 2006. - № 2. - С. 25 - 27.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М., 2005. - 452 с.