Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить перечень тренингов, нужно иметь набор видов тренинга, их классификацию. Руководство компаний и менеджеры по персоналу обычно делят тренинги так, как удобнее для работы, и не ищут строгой классификации. Назовем некоторые варианты того, как выделяют виды тренингов в организациях.
Тематика
Это распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д. Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако, для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно. Нужно точно знать, для кого проводится обучение.
Участники
Типичное разделение участников - по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзоры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление дополняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.
Уровни целей тренинга
Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг:
- Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т. д.
- Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны со взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т. д.
- Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.
Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент - потребности организации. Если их не учесть, происходят типичные ошибки.
Пример. «Тема подходящая - тренинг неэффективный»
Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разочаровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении дорогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.
Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предложенная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тренинга, выстроить его направленность.
Связь тематики тренингов и уровня проблем в организации представлена в Таблице 2.8.
Таблица 2.8
Характеристика связи тематики тренингов и уровня проблем в организации
| Тематика тренинга | Уровень проблем | ||
| индивидуальный | системный | стратегический | |
| Вводный (ориентационный) тренинг | + | ||
| Управление временем | + | ||
| Управление ресурсами | + | ||
| Управление проектами | + | + | |
| Навыки работы секретаря | + | ||
| Телефонное поведение | + | ||
| Проведение презентаций | + | ||
| Проведение рабочих совещаний | + | + | |
| Работа с клиентами | + | + | |
| Принятие управленческих решений | + | + | |
| Решение проблем | + | + | |
| Проведение переговоров | + | ||
| Развитие команды в организации | + | + | |
| Развитие корпоративной культуры | + | + | |
| Управление переменами | + | + | |
| Управление конфликтами | + | + | |
| Маркетинг | + | + | + |
| и т.д. |
При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).
Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров: участники; тематика; уровень проблем в организации.
Точный выбор вида и уровня тренинга - залог его успеха.
При всей широте диапазона внутренних тренинговых курсов в него обычно не попадает обучение в области стратегического планирования, руководства проектами, управления организационными изменениями и другие области управления повышенного уровня. Соответствующие тренинговые потребности компаний обслуживаются внешними тренинговыми организациями.
Роль и место корпоративного тренинга
Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации.
Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%. Место тренинга в работе организации схематически представлено на Рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 Место корпоративного тренинга в работе организации
Практическая направленность
Особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью. Менеджеры по персоналу говорят: «Тренинги нам нужны для натаскивания и руководителей, и специалистов». По какой бы теме не велось обучение, от тренинг-менеджеров обычно можно услышать: «Как можно меньше теории!..» Это не значит, что теория и теоретические знания участникам не нужны. (Хорошо известно: нет ничего практичнее хорошей теории) Менеджеров беспокоит другое: им и их подопечным нужны не столько общие сведения, сколько практические результаты. Как сказал директор по персоналу крупного компьютерного холдинга, «нам нужно не только слово «интересно», но и слово «полезно» …»
Полный цикл корпоративного тренинга
Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает:
) анализ потребностей организации в тренинге;
) разработку тренингового предложения;
) создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов;
) проведение обучения;
) оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.
Из всего вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы:
приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач;
роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.
в организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью;
в условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями;
корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер;
инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.
Эффективность работы организациирассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.
Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:
где n - число частных показателей эффективности;
Пi - частный i-й показатель эффективности, баллы;
Вi - весовой коэффициент i-го показателя, доли.
Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:
§ если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;
§ если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;
§ если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;
§ если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.
В рамках данного исследования нами была произведена оценка работы персонала до проведения обучения и после (был проведен тренинг по маркетингу).
Результаты таковы:
. До обучения:
П = 99 баллов
. После обучения:
П = 104 балла
Критериями оценки послужили:
рост объема продаж;
владение информацией о рынках сбыта продукции;
владение навыками общения с клиентами;
ведение деловых переговоров.
Таким образом, показатели эффективности работы персонала возросли.
Заключение
В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров. Причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней.
Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистах, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе - этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть - это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками - этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация - задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
В связи с этим следует упомянуть о несомненной связи между вопросами мотивации персонала и повышения его квалификации. Если говорить упрощенно, то в качестве основной задачи менеджера по персоналу можно рассматривать такую формулировку: «Добиться того, чтобы персонал был заинтересован в постоянном совершенствовании своих профессиональных качеств - при условии, что это пойдет на благо компании и явится для работников дополнительным стимулом к работе на данную компанию».
В данной дипломной работе мы провели исследование, которое касалось организации и проведения подготовки и переподготовки кадров в ООО «Азот-Черниговец».
Результаты исследования позволяют констатировать, что на данном предприятии ведется обширная работа, связанная с повышением квалификации персонала. Положительными сторонами этого вопроса являются: охват большого числа работников предприятия; хорошая организация проведения подготовки и переподготовки кадров.
Однако, задача обучения персонала остается достаточно сложной. В этой связи нами были предложены рекомендации по внедрению системы «обучающейся организации», которая на сегодняшний день является достаточно эффективным способом решения проблемы.
Список литературы
1. Боготов, Д. Неудача в подготовке - подготовка к неудаче [Текст] / Д. Боготов // Управление персоналом. - 2002. - №4. - С. 62-63.
. Большой экономический словарь [Текст] / Под ред. А.Н. Азрилияна.- М.: Фонд «Правовая культура», 1994. - 528 с.
. Буланже, М. Развитие персонала на предприятии [Текст] / М. Буланже // Служба кадров. -2000. - №10. - С. 23-28.
. Воротников, А. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: управление персоналом / А. Воротников. - 2002. - №1. - С.63-66.
. Гроув Эндрю, С. Высокоэффективный менеджмент [Текст] / Эндрю С. Гроув. - М.: Филинъ, 1996. - 280с.
. Гусиников, С.А. Особенности учебных материалов в системе открытого дистанционного образований взрослых [Текст] / С.А. Гусиников // Управление персоналом. - 2002. - №9. - С.32-38.
. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М., 202. - 288с.
. Дугина, О. Диагностика потребности в обучении как элемент управленческого консультирования [Текст] / О. Дугина // Управление персоналом. - 2001. - №2. - С.59-63.
. Иванцкевич, Д.Ж. Человеческие ресурсы управления [Текст] / Д.Ж. Иванцкевич. - М.: Дело, 1993. - 304с.
. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст] / Н.И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 1996. - 284с.
. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 345с.
. Колесников, Ю. Краткий толковый словарь практического кадрового менеджмента [Текст] / Ю. Колесников. - 2003. - №10. - 78с.
. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента [Текст] / Э.М. Коротков. М: Дека, 1996. - 203с.
. Комаров, Е. Организация, психология и технология самообразования человека работающего [Текст] / Е. Комаров // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.32-36.
. Комисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: Учеб. пособие / Т.А. Комисарова. - М.: Дело, 2002. - 312с.
. «Круглый стол» журнала «Управление персоналом» Обучение персонала фирм в бизнес - школах: проблемы и реалии [Текст] // Управление персоналом. - 2001. - №5. - С.16-21.
. Магура, М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала [Текст] / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С.76-82
. Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Оценка эффективности учебных программ [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2005. - №23. - С. 23-26.
. Магура, М.И., Курбатова, М.Б.Чему и как учить руководителей [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. - 2004. - №6. - С.52-54.
20. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.
. Мескон, М. и др. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон и др. - М.: Дело, 1992. - 813с.
. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом [Текст] / Е.Б. Моргунов. - М.: Бизнес-школа, 2000. - 312с.
23. Найденов, О. Внутрифирменное обучение [Текст] / О. Найденов // Управление персоналом. - 2002. - №10. - С.39-42.
. Новикова, А. Обучение персонала: Как прийти к системе? [Текст] / А. Новикова // Управление персоналом. - 2002. - №12. - С.34-38.
. Общий и специальный менеджмент [Текст]: учебник / Общ. ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2000. - 568с.
. Огнев, А.С. Как организовать обучение руководителей [Текст] / А.С. Огнев // Управление персоналом. - 2004. - №6. - С.26-27.
. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 34с.
. Орехов, В.Д. МВА для занятых людей [Текст] / В.Д. Орехов // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.42-48.
. Орехов, В.Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров [Текст] / В.Д. Орехов // Управление персоналом. - 2002. - №5. - С.26-31.
. Павлуцкий, А., Алехина, О. «Обучение действием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала [Текст]: / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2001. - №5. - С.24-27.
. Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность [Текст] / А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.53-55.
. Полякова, Е. Надо ли учиться после тридцати? [Текст] / Е. Полякова // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.44-45.
. Райзберг, Б.А., Лозовский, Л.М., Стародубцева, Е.Б. Современный экономический словарь [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.М. Лозовский, Е.Б. Стародубцева.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 479с.
. Саакян, А.К., Зайцев, Г.Г. Управление персоналом организации [Текст] / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев. - СПБ: Питер, 2001. - 176с.
. Серова, Г.А. Подходы к организации дистанционного обучения при профессиональной переподготовке персонала [Текст] / Г.А. Серова // Управление персоналом. - 2002. - №5. - С.33-39.
. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый [Текст]. - М.: «Издатцентр», 1997. - 584с.
. Трофильцева, Н. Мы все учились понемногу [Текст] / Н. Трофильцева // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.38-39.
38. Управление организацией [Текст]: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. З.П. Румянцевой. - М., 1999. - 282с.
39. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003. - 433с.
. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. -560с.
. Управление персоналом [Текст]: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 453с.
. Уразов, В.А. Проблемы и перспективы бизнес - образования россиян [Текст] / В.А. Уразов // Управление персоналом. - 2002. - №8. - С.51-53.
. Усков, А. Обучение: взгляд психоаналитика [Текст] / А. Усков // Управление персоналом. - 2001. - №4. - С.27-28.
. Хрущева, Н. Развитие персонала - Ключевой фактор успеха бизнеса [Текст] / Н. Хрущева // Управление персоналом. - 2002. - №10. - С.42-44.
. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - М., 2002. - 355с.
. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2003. - 992с.
. Шуваева, В.В. Дистанционные технологии обучения в системе дополнительного профессионального образования [Текст] / В.В. Шуваева // Управление персоналом. - 2005. - №3. - С.36-39.
. Шуваева, В.В Непрерывное образование государственных (муниципальных) служащих [Текст] / В.В. Шуваева // Управление персоналом. - 2005. - №3. - С.36-39.
. Экономика фирмы. Словарь-справочник [Текст] / Под ред. В.К. Склеренко, О.И. Волкова. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 401с.
50. Яковлев, Д.Е. Содержание повышения квалификации и переподготовки кадров [Текст] / Д.Е. Яковлев. - М., 2000. - 68с.
51. www.radiomayak.ru <https://www.radiomayak.ru> Интервью с председателем независимых профсоюзов М. Шмаковым