Особенности финансового управления в корпорациях. Комплекс финансовых решений корпорации.
Анализ и оценка инвестиций в реальные активы на основе дисконтированного потока денежных средств. Чистая приведенная стоимость (NPV) проекта.
Предпринимательский риск: природа и методы учета в инвестиционных проектах. Принятие управленческих решений в условиях риска.
| 1.Функция менеджмента - планирование. Принципы стратегического, оперативного и тактического планирования. Роль финансового анализа и контроля в планировании деятельности. Планирование. С его помощью определяются направление и содержание деятельности предприятия, его структурных подразделений и отдельных работников. Главной задачей планирования является обеспечение планомерности развития экономики предприятия и деятельности каждого его члена, определение путей достижения лучших конечных результатов производства. Принципы планирования. - yчacтиe в плaниpoвaнии мaкcимaльнoгo чиcлa coтpyдникoв пoзвoляeт пoвыcить эффeктивнocть выпoлнeния paбoты · нeпpepывнocть: плaны cлyжaт ocнoвoй для дaльнeйшeй paбoты; · гибкocть: вoзмoжнocть кoppeктиpoвки плaнoв в cooтвeтcтвии c измeняющимиcя ycлoвиями; Различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это определение целей и процедур орг-ции в долгосрочной перспективе. Дает возможность руководителям понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, какие инструменты необходимы для успешного развития. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: ● Определение миссии и целей организации. ● Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. ● Выбор стратегии. ● Реализация стратегии. ● Оценка и контроль выполнения. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта. Планирование осуществляется в следующем порядке: ● Разрабатывается миссия организации. ● Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности. ● Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. ● Определяются стратегические альтернативы. ● Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?". Оперативное — это система управления организацией на текущий период времени. Оперативное управление предусматривает беспрерывное изучение объекта в момент влияния на него и направлено на реализацию функции мониторинга для эффективного осуществления управленческого процесса. Роль финансового анализа и контроля в планировании деятельности. Это функция управления, которая обеспечивает научность принятия решений. Финансовый анализ представляет собой методику оценки текущего и перспективного финансового состояния предприятия на основе изучения зависимости и динамики показателей финансовой информации. Финансовый анализ является средством не только обоснования планов, но и контроля за их выполнением. | 2. Организация как функция менеджмента. Факторы, определяющие особенности организационной структуры. Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах: 1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия); 2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. Функция организации охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Принципы организации: -целенаправленность (во имя достижения общей цели); -эластичности (при определении задач и ответственности д.б. установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и админитративными предписаниями); -устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды); -непрерывного совершенствования; Факторы, определяющие особенности организационной структуры основные из которых внешняя и внутренняя среда, выбранная стратегия. Внешняя среда организации влияет посредством: - макроокружения: создает общие условия состояния среды, в которой функционирует организация. непосредственного окружения: определяет состояние составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок трудовых ресурсов и т.п.). Внутренняя среда влияет через технологию, персонал, стратегию, размер организации, отношение сотрудников к организации и т.д. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. | 3. Стратегия и структура организации: идеи А. Чендлера. Влияние социальных стратегических альянсов на стратегию и структуру организации Организационная структура определяет упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, исходя из которых предприятие осуществляет свою производственную и управленческую деятельность. Положение о тесной связи и влияние стратегии и структуры доказал еще в начале 60х годов А Чандлер в работе «Стратегия и структура». Дальнейшая практика функционирования предприятий и организаций развитых стран доказала правильность выводов о постепенном переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональных структур управления к операционной системе управления (ОСУ) с более или менее автономными подразделами различных типов. В эволюции ОСУ предприятия принято определять три основных этапа: И - классические ОСУ: (линейная, функциональная, линейно-функциональная); II - совершенствование линейно-функциональной ОСУ; III - переход к стратегическим ОСУ. Он утверждал, что изменения в структуре идут вслед за стратегиями. После изменений в структуре (то есть после перехода к новой ОСУ) начинается следующий цикл: стратегии меняются вследствие изменений в стратегическом мышлении, обусловленном новым этапом развития. Влияние социальных стратегических альянсов на стратегию и структуру организации. Стратегический альянс – это соглашение между организациями о совместной работе для получения доступа к новым знаниям, технологиям и рынкам и о выполнении задач, приносящих взаимную выгоду. К стратегическим альянсам относятся: функциональные соглашения, соглашения об участии в активах с созданием совместных предприятий, образовании новых организаций. Социальные альянсы – это стратегические альянсы между бизнес-структурами и общественными организациями, которые задействуют финансовый, человеческий и социальный капитал партнеров для реализации общественно значимых проектов. В стратегических альянсах, управление знаниями концентрирует внимание на таких задачах, как: создание, сохранение и распределение комплексных глобальных активов, находящихся в совместной собственности; выработка процедур принятия решений, необходимых для противостояния кризисам в любой части образованной сети; использование новых ролей и обязанностей. |
4.Мотивация как функция менеджмента. Пирамида А. Маслоу. Виды и методы стимулирования работников с разными типами трудовой мотивации.
Трудовая мотивация, как функция менеджмента – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Мотивация в условиях рыночной экономики нацелена, прежде всего, на расширение сотрудничества персонала с администрацией предприятия для достижения поставленных на предприятии целей, или целей поставленных конкретно перед специалистом. В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к достижению целей организации.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
 Выделяются следующие виды потребностей:
· физиологические
· потребности в безопасности и уверенности в будущем
· социальные, или потребности в причастности
потребности самовыражения, или самоактуализации.
Виды и методы стимулирования работников с разными типами трудовой мотивации.
СТИМУЛИРОВАНИЕ — как опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда.
Методы стимулирования персонала – комплекс мероприятий, проводимых организацией с целью увеличить у сотрудников желание работать
| 5.Контроль как функция менеджмента. Принципы эффективного контроля по Ньюмену. Особенности стратегического контроля. Контроль – 1)процесс соизмерения фактически достигнутых результатов с запланированными; 2) процедура оценки успешности выполнения организацией планов; 3) вид управленческой деятельности, благодаря которому можно удерживать организацию на верном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами. Виды контроля: 1.Предварительный контроль 2.Текущий контроль. 3. Заключительный контроль Задачи реализации функции контроля: Обнаружение и устранение неопределенности. Неопределенности при реализации целей связаны с возможным несоответствием в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды с другими факторами деятельности. Характеристики эффективного контроля:стратегическая направленность ориентация контроля на результаты; соответствие делу своевременность; гибкость; простота; экономичность. Особенности стратегического контроля Стратегический контроль - анализ желаемых и достигнутых организацией результатов, осуществление корректировочных действий. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: - информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии; - информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов; - на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится. К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 1) контроль процесса реализации общей стратегии; 2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе, отдельно по внешней и внутренней среде; 4) участие в постановке стратегических целей; Принципы эффективного контроля по Ньюмену Профессор М. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудитьих, не опасаясь, что руководство обидится на это. ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. УСТАНАВЛИВАЙТЕ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. | 6. Развитие управленческой науки. Школы управления. В развитии теории управления выделяют четыре основных подхода: 1) с точки зрения основных школ в управлении; 2)процессный; 3)системный 4) ситуационный. Школа научного управления (1885—1920). Ее представители: Ф. Тэй-лор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Эмерсон сначала исследуют содержание самого труда и его основных элементов и лишь затем приходят к выводу о том, что управление — это особая специальность, а наука о нем — самостоятельная дисциплина. Повышения производительности труда можно достигнуть, как считают представители этой школы, тремя основными способами: 1. изучением самого содержания труда — его режима, условий, операций, рационализации рабочих движений. 2. введением контроля за коллективным и индивидуальным трудом на базе системы стимулирования и регламентации трудового процесса; 3.определением оптимальной системы управления предприятием в целом, системы, которая могла бы обеспечить наивысшие результаты работы этой организации. Административная («классическая») школа в управлении (1920—1950). А. Файоль, основоположник школы. «Классическая» школа разрабатывала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организаций и гарантирующие высокий результат их функционирования: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, подчиненность личных интересов общественным, вознаграждение персонала, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места для персонала, инициатива, корпоративный дух. Школа человеческих отношений (1930—1950); подход с точки зрения науки о поведении (1950 — по настоящее время). Эту школу часто называют неоклассической в силу того, что она возникла в качестве своеобразной реакции на недостатки классической школы, главным из которых было невнимание к роли человеческого фактора в организации. Виднейший представитель этой школы М. П. Фоллет определяет управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Именно поэтому оно должно базироваться на учете психологических особенностей этих «других лиц». Переориентация исследований приводит к оформлению поведенческой школы в управлении, главной целью которой становится повышение эффективности организаций на основе человеческого фактора. Школа количественных методов в управлении (1950 — по настоящее время). Основная заслуга этой школы состоит в методологии исследования операций. Ее деятельность способствовала углублению понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей различных организационных ситуаций и помогала руководителям, принимающим решение в сложных ситуациях. |
7. Типы организационных структур, их характеристики. Формальные и неформальные организационные структуры, департаментализация. Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ ТИПЫОРГСТРУКТУР:
· Линейная;
· Функциональная;
· Линейно – функциональная;
 Дивизиональная
АДАПТИВНЫЕ ТИПЫОРГСТРУКТУР:
Сравнение типов формальных и неформальных организационных структур
Департаментализация - процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных задач, процесс Виды департаментализации: 1. функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии со специфическими функциями, выполняемыми в рамках организации(производство, маркетинг, логистика, сбыт. 2. территориальная департаментализация. Происходит создание групп на базе определённой территории, где в какой-либо мере осуществляется деятельность организации. 3. производственная департаментализация. В компании, с высокой степенью диверсификации(много разных видов продуктов выпускают) создаются производственные подразделения на базе выпуска какого либо отдельного вида продукта. 4. проектная департаментализация. Деятельность и персонал сосредоточены в пределах подразделений на временной основе, т.е., на время выполнения проекта. 5. смешная департаментализация. В этом случае, в совокупности используется все вышеперечисленные виды департаментализации. | 8. Понятие внешней среды: основные характеристики и параметры измерения. Стратегический анализ и диагностика внешней среды (5 сил Портера, PEST) Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т.е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей после оказываемых на нее возмущающих воздействий.
Внешняя среда характеризуется следующими элементами (4 элемента):
-взаимосвязанность (взаимозависимость) внешних факторов - это означает уровень влияния одних факторов на другие, т.е. насколько изменение какого-либо фактора может повлиять на другой фактор.
-сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также степень их изменчивости.
-подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходит изменени
-неопределённость внешней среды - это отношение количества информации, которой владеет организация, и точности этой самой информации
Таким образом,внешняя среда - это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут влиять на её деятельность.
Стратегический анализ и диагностика внешней среды (5 сил Портера, PEST)
Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения. PEST-Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов
|