1. Обошли
В успешно развивающейся торговой компании работал Начальник отдела продаж. Он стоял у истоков образования компании и подчинялся напрямую Генеральному директору, который высоко ценил его за профессионализм. Начальник отдела продаж был в приятельских отношениях с Генеральным директором: на работе, но без признаков панибратства, и вне работы, немного дружили семьями. Дела у компании шли в гору, увеличивался объем продаж, росла прибыль, бизнес развивался. Важную роль во всех этих успехах играл Начальник отдела продаж. Компания стала открывать новые филиалы. Возникла необходимость реструктуризации и совершенствования системы управления.
Генеральный директор принял решение создать должность заместителя по коммерции и взял на неё специалиста, с которым несколько лет бок о бок проработал некоторое время назад в другой организации и полностью ему доверял. Начальник отдела продаж был крайне удивлен такому решению. По его мнению, он заслужил эту должность своим большим вкладом в рост фирмы. Отношения Начальника отдела продаж с Заместителем по коммерции сразу не заладились, а со временем накалились до предела и фактически перешли в борьбу за благосклонность Генерального директора. Заместитель по коммерции постоянно критиковал Начальника отдела продаж за превышение полномочий и излишнюю самостоятельность в принятии решений, непременно доводя свою критику до сведения Генерального директора. Через некоторое время, устав от препирательств, Начальник отдела продаж поставил Генерального директора перед выбором: либо я, либо он.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Начальник отдела продаж — добиться увольнения Заместителя по коммерции и занять его место или, как минимум, подчиняться непосредственно Генеральному директору, а не Заместителю.
Генеральный директор — погасить конфликт, оставить все как есть, не испортив при этом приятельских отношений с Начальником отдела продаж и, понятное дело, не увольнять своего Заместителя по коммерции, которому он доверяет.
Заместитель по коммерции — уволить Начальника отдела продаж, быстро найти ему замену из числа способных менеджеров отдела, либо добиться от Начальника отдела продаж полного и беспрекословного подчинения себе.
2. Становление бизнеса
Успешный Предприниматель получил патент на новый высокомаржинальный вид продукции – датчики уровня топлива (ДУТ) и организовал тестовое производство. Вскоре выяснилось, что создание ДУТов – технологически сложный процесс, и основную часть производства выгоднее отдать на аутсорсинг Инструментальному заводу. Предприниматель заключил с заводом соответствующий договор, и при этом добился, чтобы продажи датчиков шли в том числе и через крупнейшего Дистрибьютора инструментального завода.
В течение полугода продажи ДУТов медленно, но стабильно росли. При этом основной объем продаж пришелся на Дистрибьютора, а сам Инструментальный завод трижды повышал цены на свои услуги. Рост себестоимости привел к критическому снижению маржинальности бизнеса Предпринимателя. Он решил привлечь инвестиции в размере 15 миллионов рублей и самостоятельно организовать полный цикл производства, о чем уведомил своих партнеров.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Предприниматель – понимает, что привлечь инвестиции будет непросто, так как компания по производству ДУТов молодая, а его основной бизнес сильно закредитован; готов передать инвестору долю в компании в размере не более 30%.
Директор Инструментального завода — решительно настроен войти в бизнес Предпринимателя, хочет получить не менее 51% доли в уставном капитале предприятия.
Собственник дистрибьютора — понимает потенциальную выгоду от проекта, готов внести необходимую сумму в качестве предоплаты за готовые изделия и получить за это долю в 40% в уставном капитале компании; хочет сохранить хорошие отношения с руководством Инструментального завода,
3. Поставка сырья
Поставщик заключил с Заказчиком договор на поставку редкого сырья в 20-ти железнодорожных вагонах, получил предоплату в размере 20% (2 млн. рублей) и осуществил поставку. Заказчик принял товар по накладной, но позже провел его экспертизу в собственной аттестованной лаборатории. Сотрудники лаборатории пришли к выводу, что поставленное сырье не соответствует ГОСТу.
По условиям договора, документы о несоответствии сырья должны составляться в присутствии представителя Поставщика. Однако, Директор заказчика, получив от Директора поставщика, своего давнего приятеля, устные заверения в скорой замене сырья, не стал «заморачиваться», и в итоге соответствующие акты были составлены в одностороннем порядке, без присутствия представителей Поставщика. Кроме того, Поставщику не была направлена письменная претензия, которую по договору необходимо было отправить в 14-дневный срок.
Через три месяца у Поставщика сменилось руководство. Новый директор поставщика в процессе приема дел обнаружил, что по одному из договоров не получены 8 млн. рублей, и прислал Заказчику досудебную претензию с требованием немедленно оплатить задолженность.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор заказчика — добиться скорейшей замены сырья, не оплачивать некачественное сырье.
Директор поставщика — дистанцироваться от проблемы с заменой сырья, сохранить приятельские отношения с Директором заказчика и свою репутацию.
Новый директор поставщика — добиться полной оплаты по договору поставки, улучшить финансовые показатели своей новой компании, повысить авторитет и влияние в коллективе.
Главный юрист заказчика — не уверен в судебной перспективе дела, хочет убедить Нового директора решить вопрос с Поставщиком мирными средствами.
4. Кто главнее?
В крупную компанию одновременно пришли на работу Исполнительный директор и Финансовый директор. Они договорились работать параллельно, не вмешиваясь в дела друг друга. Вскоре Исполнительный директор утвердил на совете директоров структуру, в которой Финансовый директор теперь подчинялся напрямую ему, а не Генеральному директору. Финансового директора он поставил перед фактом, а на вопросы ответил, что по сути ничего не изменится.
Через год, когда компания готовилась к продаже, совет директоров для оценки компании решил провести аудит due diligence. Проектом занимался Исполнительный директор, не вводя в курс дела Финансового директора. Но, поскольку информацию для аудита должна была подготовить финансовая служба компании, Финансовый директор был заинтересован в получении информации в целях своевременной и качественной подготовки материалов для аудита. Однажды секретарь сообщила Финансовому директору, что завтра приезжают аудиторы, а какие – неизвестно. Финансовый директор позвонил Исполнительному директору с целью уточнить детали и спланировать работу на завтра, но в ответ услышал: «Не твое дело. Когда будет надо, тогда и скажу». На следующий день аудиторы не смогли получить необходимую информацию от финансовой службы.
Вскоре состоялся жесткий разговор, в котором Исполнительный директор обвинил Финансового директора в неподчинении и блокировке работ по аудиту. Исполнительный директор перешёл в режим ручного управления, и, минуя Финансового директора, стал раздавать указания сотрудникам финансовой службы и получать от них необходимую для аудита информацию.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Исполнительный директор — укрепить свой авторитет и влияние в компании, усилить управляемость, указать Финансовому директору его место в структуре компании.
Финансовый директор — сохранить своё место в компании, укрепить профессиональный авторитет, отстоять независимость в принятии решений в рамках своих компетенций, наладить отношения с Исполнительным директором.
Генеральный директор — погасить возникший конфликт и восстановить нормальные отношения между топ-менеджерами, выстроить понятную систему их взаимодействия, не допустить потери управляемости в компании.
5. На новом месте
Финансовый директор уже год находится в поисках новой работы, но достойного места с зарплатой и кругом обязанностей пока не встретилось. Неожиданно старый знакомый, который также работал финансовым директором, но в компании существенно меньшей размером, предлагает ему свое место в связи с переходом на другую работу. При этом зарплата на новом месте в два раза меньше, чем та, на которую рассчитывает Финансовый директор, и сама компания уровнем ниже предыдущей. Старый знакомый говорит, что компания небольшая, но стабильная, работа в финансовом блоке налажена, новых вызовов нет. Нужно только получить новый кредит, но фактически осталось подписать кредитный договор с банком. Финансовый директор принимает предложение, поскольку других реальных предложений пока нет, и на период поиска хорошего места можно поработать здесь.
Финансовый директор встречается с Генеральным директором компании, после которой обсуждает и подписывает трудовой договор с условиями, оговоренными ранее со старым знакомым. Выйдя на работу, Финансовый директор обнаруживает, что работа в финансовом блоке поставлена из рук вон плохо, в его подчинении только бухгалтерия из трех человек, загруженная текущей работой, а банк, о котором шла речь, отказал в предоставлении кредита. При этом зарплата уволившегося финансового директора – старого знакомого – была на треть выше, чем предложенная новому Финансовому директору, кроме того, компания предоставляла ему корпоративный автомобиль.
Генеральный директор ставит перед Финансовым директором задачу – получить кредит, что означает «начать все сначала» с несколькими банками. Кроме того, необходимо срочно наладить работу финансового сектора – поставить бюджетирование, учёт себестоимости и другие компоненты. Финансовый директор понимает, какой объем работы неожиданно свалился ему на голову, и его совершенно не прельщает работа в единственном числе – фактически в его распоряжении только бухгалтерия, а ведь на собеседовании говорилось, что в компании есть экономист и вакансия финансового менеджера.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Финансовый директор —увеличить зарплату до уровня не ниже того, что был у него на предыдущем месте работы, поскольку теперь его зарплата теперь меньше, а обязанностей гораздо больше – прежний финансовый директор много чего не доделал. Хочет нанять на работу экономиста и финансового менеджера, поскольку понимает, что объем работ в рамках поставленных задач невозможно выполнить в одиночку.
Генеральный директор — сохранить Финансовому директору условия, оговорённые ранее, не увеличивать без необходимости штаты, наладить работу финансового сектора, мотивировать Финансового директора на успешное решение поставленных перед ним задач.
Собственник — сохранить Финансового директора для компании, поскольку понимает, что профессионала такого уровня на такую зарплату найти вряд ли удастся. В тоже время, не хочет вмешиваться в зону ответственности Генерального директора, с которым давно работает и которому полностью доверяет.