Принципы классификации проектов

Лекция 2

ТИПЫИ ВИДЫПРОЕКТОВ

Проекты демонстрируют большое разнообразие. Как мы уже видели, понятие «управление проектами» объединяет абсолютно разномасштабные виды деятельности и их резуль­таты -- от строительства египетских пирамид, до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по сфере приложения, составу предметной области, масштабам, длительности, составу заинтересован­ных лиц и групп, степени сложности, влиянию результатов на фирму и се окружение и т.п. Знание этих различий позво­ляет обратить внимание на особенности каждой из групп проектов и использовать наиболее подходящие для каждой из них инструменты и методы управления.

Принципы классификации проектов

Классификации проектов могут быть выстроены по раз­ным основаниям.

Прежде всего, определим тип проекта, где проекты раз­личаются по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

• коммерческие проекты, исполняемые в рамках кон­трактов на производство продукта или предоставления услуги;

• проекты но исследованию, разработке и инжинирингу;

• проекты по проектированию и строительству основ­ных производственных средств;

• проекты по информационным системам;

• управленческие проекты;

• проекты по техническому обслуживанию и поддержке (в обрабатывающей промышленности, технологических про­цессах, на предприятиях коммунального хозяйства и в дру­гих секторах экономики).

В зависимости от того, где они выполняются, разли­чают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в самой организации, здесь заказчики и исполнители являются членами этой органи­зации, и вся работа, относящаяся к замыслу и исполнению проекта, ведется собственными силами организации за счет ее собственных ресурсов.

Чаще всего, этот тип проектов используется в случае, если предстоящая работа соответствует основному виду деятель­ности организации. Например, если в организации осущест­вляется проект по производству нового программного обе­спечения, скорее всего, в организации имеется достаточное количество соответствующих специалистов-разработчиков и они обладают необходимыми навыками для создания про­дукта данного типа.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений, легче справляются со всякого рода неожиданностями и непредвиденными обсто­ятельствами, возникающими по мере реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, в которой не осущест­влялись бы внутренние проекты — так широка их номенкла­тура: это проекты, например, по улучшению качества, по раз­витию новых схем логистики, по проведению рекламных компаний и презентаций, ио изменению организационной структуры или системы оплаты труда персонала, по выведе­нию продукции на новый рынок и многое другое.

Другое преимущество внутренних проектов — отсутствие внешнего контроля: если контрактом не предусмотрены какие-либо штрафы, организация в ходе выполнения проекта может постоянно менять решения по срокам, исполь­зуемым ресурсам, технологиям, привлекаемым для выполне­ния проекта людям и т.д. Однако менеджеру проекта следует с осторожностью использовать возможность изменять реше­ния: всякое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема состоит в том, что сотрудники, облада­ющие определенными знаниями и навыками, получен­ными в ходе выполнения предыдущих проектов не склонны менять методы работы на более эффективные, внедрять новые технологии, так как все это увеличивает риски про­екта и не ведет к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существу­ющих методов работы. Более того, нередко предложения по изменениям воспринимаются как критика в адрес сотруд­ников и встречают с их стороны сопротивление по внедре­нию. Все это может приводить к разрастанию конфликтов и, соответственно, снижению производительности труда.

Многие менеджеры в организации сталкиваются с вну­тренними проектами, их планируют и успешно реализуют, даже не обладая специальными знаниями в области управле­ния проектами. Вследствие относительной простоты и ясно­сти относительно целей и путей их достижения для управ­ления большинством внутренних проектов достаточно здравого смысла и опыта управленческой работы.

Однако в организациях нередко возникает потребность в реализации сложных проектов, требующих специальных знаний и навыков. Чаще всего такие проекты связаны со стратегией развития организации, являются ее частью, поэ­тому находятся в поле пристального внимания руководства организации, ее собственников. Для таких проектов созда­ется проектная команда, руководитель которой - - менеджер проекта — как правило, непосредственно подчиняется руко­водителю организации, ее СЕО¹.

Внешние проекты предполагают выполнение работ, поступивших от внешних заказчиков или работу за преде­лами организации. Особое значение здесь отводится юри­дическому оформлению отношений с заказчиками и партне­рами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и др.) проекта. Партнеры здесь разрабатывают условия выполнения работ на основе юридически надежного договора, выпол­нение условий которого обязательно.

Проекты, выполняемые сторонними организациями, таят в себе существенный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Так как все работы по проекту выпол­няются и контролируются внешними специалистами, им приходится ориентироваться также и на свои собственные потребности, а это может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1. Подрядная организация, выполняющая строитель­ный проект, должна сделать выбор: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или более дешевой краской, рассчитанном на два года. По условиям контракта гарантийный срок качества работ -пять лет; т.е. если покрасить дешевой краской, то придется в течение гарантийного срока два раза перекрашивать за свой счет, что обой­дется для организации-подрядчика (с учетом стоимости работ) вдвое дороже, чем выбор дорогой, НО качественной краски.

Какое решение выгоднее заказчику проекта? Разумеется, красить дорогой краской, так как после пятилетней гарантии придется пере­крашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Более вероятно, что он примет решение красить дешевой краской, так как такое решение снизит стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие награды. Гарантийные же обязательства будет выполнять другое под­разделение фирмы-подрядчика.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выпол­нении проектов подрядными организациями и сторонними специалистами крайне важно знать условия контракта, что может сэкономить организации-заказчику значительные средства.

Успешное выполнение внешних проектов обеспечива­ется наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Системность здесь достигается путем внедрения различных уровней контроля: от контроля замысла проекта до выполнения отдельных работ, от пред­варительного контроля до заключительного. Контроль необ­ходим, прежде всего, для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить работы проекта, которые передаются внешней организации, на три катего­рии: низкого, среднего и высокого уровня риска.

Работы с низким уровнем риска, требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода в выполнении этих работе точки зре­ния используемых материалов, технологий, людей. Обычно

даже в рисковых, высокотехнологичных проектах таких работ существенно больше половины. Однако такой подход позволит освободить время и ресурсы для контроля действи­тельно ключевых для проекта, высокорисковых работ.

В зависимости от состава, структуры проекта и его пред­метной области различают различные классы проектов. Здесь выделяются следующие классы: монопроект, мульти-проект, мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект ■- это отдельный, не связан­ный с другими проект, который может быть различного типа, вида и масштаба; мультипроскт — это комплексный проект, состоящий из ряда моиопроектов и требующий применения некоторых особых приемов проектного управления, прежде всего, связанных со «сквозным» планированием и контролем выполнения ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект, который чаще всего представляет собой программу, включа­ющую в свой состав ряд моно- и мультипроектов, например, программа развития региона, отрасли или программа подго­товки к проведению Чемпионата мира по футболу.

Классификация проектов по виду предполагает разделе­ние по характеру их предметной области. Здесь выделяются инвестиционные, инновационные, научно-исследователь­ские, учебно-образовательные, смешанные проекты. К инве­стиционным проектам относят проекты, в которых главной целью — является создание или реновация основных фон­дов, требующие вложения инвестиций. К инновационным проектам относят проекты, где главная цель разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововве­дении, обеспечивающих развитие систем.

Другим основанием для классификации является разде­ление проектов на технические и нетехнические. Техниче­ские проекты, например, строительные, аэрокосмические, в области фармакологии или производства полупроводни­ков, основаны на инженерных знаниях, в конечном итоге, подчиняются законам физики, химии, биологии. Эти законы с самого начала вводят в проект сильные дстсрминистсткие (причинно-следственные) отношения, которые опреде­ляют всю последовательность действий, преобразований от замысла проекта до тестирования готового продукта. Они же задают технологические ограничения проекта: по данной технологии здание может быть построено только до опре­деленной высоты, и игнорирование этого правила приведет к обрушению. Атомная электростанция или плотина могут контролироваться до определенных параметров, например, мощности или давления. С превышением этих параметров управление функционированием этих объектов будет утра­чено. Если технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, т.е. управляемым и, в конечном итоге, осуществимым.

Нетехнические проекты, которые жестко не связаны ограничениями, накладываемыми законами природы, испы­тывают другого рода риски, прежде всего связанные с огра­ничениями субъективного характера: их успех сильно зави­сит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них — от тех или иных интересов групп и отдельных личностей, реализовать которые они пытаются в процессе осуществле­ния проекта. Таковы, например, бизнес-проекты слияния, поглощения, реорганизации, маркетинговые, консалтинго­вые проекты и т.д. Здесь на первый план выходят финансо­вые риски, а неудачи будет выражаться в форме финансовых убытков. Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство эквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий. Причем вслед­ствие размытости, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Тем более что здесь нередко конфликтуют тактические или краткосрочные результаты и стратегические. Например, какой-то вариант осуществления проекта оценивается как более дорогой, но в будущем он позволит реализовать новые, привлекательные в финансовом отношении проекты.

Нетехнический проект не подвержен риску полного провала, как это возможно в случае технического проекта, особенно инновационного, где задуманный новый продукт с уникальными свойствами может не получиться. Поэтому нетехнические проекты, как правило, можно кое-как довести до завершения. Результат (например, производительность нового отдела или уровень возрастания мотивации персо­нала через введение повой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, то он все-таки будет.

Для технических проектов требуется также техническое проектирование, которое предполагает использование инже­нерных методов расчета, вычисления, моделирования, определения корреляций, системного анализа и других подоб­ных. Такие методы проектирования и управления проектами называются жесткими методами (hard skills), они обеспечи­вают пошаговый контроль выполнения каждой работы про­екта.

В противоположность этому, нетехнические проекты в значительной степени ориентированы на мягкие методы (soft skills), которые связаны с такими явлениями, как потреб­ности людей, участвующих в проекте и потенциальных пользователей продуктом проекта, их мотивация, интересы, ожидания и т.п. Эти навыки менеджера проекта базируются, помимо личного опыта, па знаниях из психологии, социо­логии, конфликтологии, педагогике и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер в такого рода проектах часто выступает в роли тренера, арбитра, настав­ника. Ему приходится большую часть своего рабочего вре­мени в проекте уделять проблемам, связанным с человече­скими отношениями, по сравнению с задачами технического характера. Неумение решать такого рода проблемы даже при очень высокой инженерной квалификации резко снизит эффективность управления проектом. В табл. 2.1 приведены

сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Различие проектов но размерам (объему привлеченных ресурсов) отражено в понятии масштаб проекта. В зависи­мости от масштаба, выделяются малые, средние, большие и очень большие проекты. Разумеется, такое разделение про­ектов условно. Можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме: межгосударственные, междуна­родные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомствен­ные, проекты одного предприятия.

При разделении проектов по масштабам могут быть пред­ложены разные критерии. Чаще всего в качестве критерия рассматриваются денежные затраты проекта. В большом проекте работы, относящиеся к планированию, координа­ции и осуществлению, более значительны. Таким образом на каждом этапе большого проекта расходуется ресурсов значительно больше, чем в целом требуется для осуществле­ния малого или среднего проекта. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам менеджера большого проекта, так как издержки от его оши­бочного решения слишком велики. То же касается и других членов команды проекта. Поэтому в вопросе адаптации пер­сонала к проектной работе целесообразно начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от длительности проекта выделяются кра­ткосрочные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Еще одно основание для классификации проектов ■- раз­личение их по степени сложности. Здесь, соответственно, различаются простые, сложные, очень сложные проекты.

Другим признаком, по которому могут различаться про­екты, является степень их новаторства или рутинности. Несмотря на то, что проекты, по определению, должны обладать чертами уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожи друг на друга. Например, проект­ное бюро занимается разработкой документации для строи­тельства автомобильных мостов. Хотя все мосты в той или иной мере неповторимы и индивидуальны, такая проектная работа представляет собой рутинную деятельность. С дру­гой стороны, существуют проекты, которые носят новатор­ский характер, по крайней мере, для данной организации: в ней никто и никогда не осуществлял проект определен­ного типа. Например, компании собирается самостоятельно заняться маркетингом и для этого создает соответствующий отдел. Если она обратится за помощью к консалтинговому агентству, то для последнего такой проект будет рутинным, так как заниматься планами реорганизации, развития явля­ется частью их обычной работы. Если компания будет соз­давать отдел маркетинга самостоятельно, то для нее этот проект будет новаторским, с большой степенью новизны и сопутствующей ей неопределенности. Подобного рода проекты, например, развития, разработки нового продукта, внедрения новых компьютерных технологий или новых схем мотивации персонала отличаются высокой степенью нова­торства и комплексности, требуют использования новых методов менеджмента. Обобщая, можно привести следу­ющие характеристики и критерии новаторских проектов:

• проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной «подпитки» из внешней среды ресур­сами, энергией, информацией; такая система находится в квазиустойчивом (как бы устойчивом, подобном устойчи­вому) состоянии;

• бюрократические, формальные методы управления и подходы сведены к минимуму;

• на каждую возникающую проблему следует макси­мально быстрая реакция;

• развитые каналы коммуникации обеспечивают частое, многостороннее и неформальное общение;

• серьезное внимание руководства придается преодо­лению конфликтов, созданию творческой атмосферы, когда инициативы «снизу» приветствуются и получают развитие;

• команда проекта состоит преимущественно из творче­ских и способных к дискуссии личностей;

• совместная компетенция и ответственность, невзирая на положение участников проекта в управленческой иерар­хии.

С учетом перечисленных требований к новаторским про­ектам, следует рассматривать творческий подход к работе в качестве основного, определяющего поведение участников проектной команды, а проектная команда в целом должна уметь мыслить вне существующих шаблонов, алгоритмов и испытанных временем схем и демонстрировать подобный подход в ходе работы.

В зависимости от того, насколько идея проекта известна исполнителям или является новаторской, проекты подраз­деляют на традиционные и нетрадиционные. Типичными традиционными проектами, например, для строительной организации, является строительство здании, дорог, мостов, эстакад. Для юридической фирмы типичными проектами будут дела но представлению интересов стороны в судебном разбирательстве. Одним словом, если фирма специализиру­ется на проектах определенного типа, то они для нее явля­ются традиционными, стандартными, где существует набор инструментов, технологий и людей для их выполнения.

Нестандартными или нетрадиционными проектами явля­ются, как правило, проекты, осуществляемые несколькими компаниями (например, проект по выработке стандартов продукции, обеспечивающих се совместимость и взаимо­заменяемость) или новые крупные уникальные проекты, требующие нестандартных подходов и разработки специаль­ных методов их осуществления. В случае успеха нетрадици­онного проекта он переходит в разряд традиционных и ста­новится стандартным. Если методы и подходы испытанных, традиционных проектов применяются в других областях, сферах деятельности или отраслях, то проект принимает характер новаторского и его также следует рассматривать как нетрадиционный.

Помимо общих принципов классификации проектов существуют и частные, отраслевые, а также связанные с при­вязкой проектов к различным видам деятельности или мето­дам управления. Далее мы рассмотрим следующие примеры таких более частных классификаций проектов, а также мультипроекты:

• проекты, выполняемые коммерческими и государ­ственными предприятиями в рамках контрактов;

• проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу;

• строительные и другие проекты по созданию основных средств производства;

• проекты но информационным системам;

• управленческие проекты.