Строительные и другие проекты по созданию основных средств производства




В большинстве организаций действуют давно устояв­шиеся методы и процедуры управления проектами, кото­рые требуют капитальных вложений средств. Эти методы и процедуры содержат подробные определения разных типов капитальных проектов. Обычно таковые сопровожда­ются расходованием средств на приобретение земельных участков, зданий и основных средств производства путем покупки, изготовления или лизинга и дополнительными расходами на значительную модификацию и перераспреде­ление существующих средств производства.

Если капитальный проект неотделим от контракта, про­екта по разработке повой продукции, исследованиям, инжи­нирингу, информационным системам или от управленче­ского проекта (либо является его частью), то им нужно управлять как элементом всей программы или всего проекта. Обычно в случае работы над капитальным проектом необхо­дим дополнительный финансовый контроль. Наличие такого контроля позволяет удостовериться в том, что капитализа­ция стоимости осуществляется в соответствии с планами высшего руководства и согласно принятой бухгалтерской практике.

Признаками крупного капитального проекта, обычно требующего полной занятости менеджера проекта и приме­нения формальных методов управления проектами, явля­ются:

1) сложность. Высокая степень технической или опера­ционной сложности, например, при взаимодействии с теку­щими производственными процессами;

2) экономический риск, который возрастает в случае:

• если полученные в результате проекта производствен­ные мощности необходимы для исполнения крупных ком­мерческих проектов по созданию новых продуктов, исследо­ваниям, проектированию, инжинирингу;

• произведены инвестиции в размере 3 млн долл. и выше в строительные работы и оборудование.

Вложения капитала в.лизинг или покупку земли, средств производства и оборудования обычно рассматриваются как краткосрочные проекты, охватывающие промежуток вре­мени, в течение которого ведутся соответствующие пере­говоры между сторонами. Как правило, перечисленные вопросы решаются функциональными специалистами, и ради этого не организуется крупный проект (как, напри­мер, проект строительства), требующий назначения менед­жера проекта с полной занятостью.

Проекты по информационным системам

Проекты по информационным системам довольно специ­фичны и могут иметь отношение к любому направлению деятельности организации. Их результатами являются использование систем общего назначения или оборудования для обработки информации, в том числе данных о персонале и других ресурсах.

Термин «системы общего назначения» относится к мето­дам упрощения работ, измерения выполненной работы, заполнения экранных форм, контроля процесса передачи информации, исследования производственного процесса по операциям, создания справочников компаний, хранения методик и т.д.

Термин «обработка информации» относится ко всем типам оборудования для обработки данных, программным пакетам, внешним консультантам, внутреннему персоналу и другим субъектам проекта, вовлеченным в деятельность по обработке информации.

Критериями для идентификации крупных проектов по информационным системам, как правило, требующих полной занятости менеджера проекта, являются:

1) высокая степень технической или эксплуатационной сложности;

2) высокая степень инноваций ириска;

3) участие нескольких организаций, от которых суще­ственным образом зависит успех выполнения проекта;

4) экономический риск, определяющийся следующими характеристиками проекта:

• полученная информационная система необходима для поддержки исполнения крупных коммерческих проек­тов по созданию новых продуктов, по исследованиям, про­ектированию, инжинирингу, а также капитальных проектов;

• трудоемкость составляет 10 или более человеко-лет профессиональных ресурсов.

 

Управленческие проекты

В различных организациях могут встречаться разные виды управленческих проектов. Часто они утверждаются специальными комитетами и подразумевают:

• масштабные мероприятия по снижению затрат;

• реорганизацию;

• слияние, создание или разделение компаний;

• значительную географическую или рыночную экспан­сию.

Наиболее распространенным типом управленческих про­ектов являются проекты по созданию и изменению организа­ционной структуры (реструктуризации). Основная проблема здесь состоит в том, что варианты структуры носят характер дилемм: улучшая одни параметры (например, снижая коли­чество подчиненных у руководителя с целью повышения качества руководства, вы будете получать ухудшение других параметров, в частности, увеличения количества уровней иерархии в организации, что придает ей в большей степени бюрократические черты — отсутствие поведенческой гиб­кости, адаптивности по отношению к изменениям внешней среды). Таким образом, реорганизация — это многокритери­альная задача, сочетающая научные методы анализа с учетом субъективных возможностей и интересов людей. Поэтому такие проекты требуют высокой квалификации как проекти­ровщиков, так и исполнителей проекта. Однако далеко не во всех организациях могут быть выполнены эти условия, поэ­тому чаще всего такие проекты являются внешними, выпол­няемыми консалтинговыми фирмами.

Другие виды управленческих проектов представляют собой частные случаи, характерные для отдельных организа­ций. Управленческие проекты часто становятся благодатной почвой для подготовки проектов других категорий, перечисленных выше. Невозможно установить критерии идентифи­кации крупных управленческих проектов в силу их значи­тельного разнообразия и важности каждого такого проекта.

Мультипроекты

Во многих организациях существует относительно боль­шое количество отдельных небольших проектов. Каждым из них можно было бы управлять эффективно, не прибе­гая к концепциям формального управления проектами. Но, когда количество таких проектов велико, многие из них лишены эффективного управления, о чем свидетельствуют временные задержки, получение меньшей прибыли и пере­расход утвержденного бюджета.

Когда в организации одновременно реализуют несколько проектов (относящихся к любым описанным выше катего­риям) и когда они в своей совокупности создают экономи­ческие риски, равные или превышающие те, которые мог бы создать один большой проект, уместно использовать тер­мин мультипроектная среда (или мультипроект). Проекты, составляющие мультипроект, иногда называют субпроектами. При этом некоторый надпроектный орган управле­ния несколькими проектами может и не создаваться. В этом случае объединение или синергия субпроектов осуществля­ется за счет координации общей деятельности (например, при строительстве нескольких объектов можно поручить одной организации по единому подряду построить систему коммуникаций зданий, их фундаменты или что-либо еще).

Другой фактор объединения проектов — выгода, получа­емая посредством организации общего снабжения всех про­ектов или составления графика использования строитель­ной техники последовательно на разных объектах, каждый из которых является отдельным проектом.

Более сложной задачей является координация целей отдельных субпроектов. Они должны быть учтены в целях общего мультипроекта. Однако проблема здесь состоит в том, что цели мультипроектного управления нельзя плавно отодвинуть в будущее, если достижение целей какой-нибудь частью такого проекта задерживается, так как в противном случае сдача других проектов в составе мультипроекта также будет откладываться, что в целом будет снижать эффектив­ность проектного управления.

Трудно провести четкую границу между мультипроектной средой и мультиконтрактной ситуацией, которая заключается в рутинных продажах, производстве и поставке продуктов. Если каждый контракт является повторением предыдущего лишь с небольшими изменениями или ново­введениями, то такие контракты не должны рассматриваться как проекты. Если контракт предполагает значительную модификацию продукта или его адаптацию под нужды поль­зователя, целесообразнее считать каждый такой контракт проектом.

Хорошим примером может послужить установка теле­фонных коммутационных станций. Производство и поставка стандартного оборудования не являются проектом. Однако проектирование, установка, тестирование и поставка готовой телефонной станции необходимо!! конфигурации, очевидно, представляют собой проект, который, разумеется, будет зависеть от обычного, повторяющегося производства многих стандартных деталей и, в большинстве случаев, некоторых специально разработанных частей.

Мультипроектное управление в настоящее время широко применяется организациями, деятельность которых ори­ентирована на управление проектами — консалтинговыми, аудиторскими, юридическими, собственно проектными фирмами. Но оно все шире проникает и в стратегическое корпоративное управление. В диверсифицированных кор­порациях типа холдинга, где имеется несколько независи­мых бизнес-единиц на уровне материнской управляющей компании создается проектно-матричная организационная структура, осуществляющая свою деятельность на основе «встраивания» деятельности про мультипросктпому управ­лению проектами в бизнес-единицах корпорации в ее общую стратегию.

Таким образом, мультипроектное управление - это осо­бый тип проектного управления, адаптированный для менед­жмента организации, осуществляющей одновременно и регулярно большое количество проектов. Цели мультипроектного управления составляются па основе целей реализу­емых проектов, а жизненный цикл мулътипроекта не имеет точно определенных во времени переходов между фазами и определяется ходом реализации всех проектов.

В заключение отметим, что нет четкой логической гра­ницы между мультипроектом и программой. И то и другое составлено из проектов, однако в случае мультипроекта централизация управления субпроектами более выражена. Про­граммы же в большей степени носят прогностический харак­тер, т.е. показывают прогнозные значения развития системы на долгосрочный период.

 

Выводы

Большое разнообразие проектов составляет сложность для их классификации. Проекты различаются по типу (сферам деятель­ности, в которых они осуществляются).

В зависимости оттого, где он и выполняются, различают внутрен­ние и внешние проекты.

В зависимости от состава, структуры проекта и его предметной области различают монопроекты, мультипроекты и мегапроекты.

По характеру их предметной области различают инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образователь­ные, смешанные проекты.

В зависимости от степени жесткости (или вариабельности) взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными элементами проекта различают технические и нетехнические проекты. Первые основываются на инженерных знаниях и законах природы, вторые сильно зависят от интересов участников проекта (стейкхолдеров). Поскольку причинно-следственные связи в этих проектах не всегда однозначно определены, такие проекты демонстрируют свойство зквифинальности: возможность достижения желаемого результата проекта разными путями, через разную последовательность действий.

Использование инженерных методов расчета, вычисления, модели­рования и т.н. ведет к преимущественно жестким методам управления проектами, в то время как ориентация управления проектами на ин­тересы, мнения, потребности людей, участвующих в проекте, ведет к преобладанию мягких методов управления (широкое применение знаний и методов социологии, психологии, конфликтологии и др.).

В зависимости от.длительности проекта выделяются краткосроч­ные (до одного года), среднесрочные (от одного года до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет) проекты.

Степень новизны проектов и опыта персонала в их разработке и осуществлении определяют выделение новаторских и рутинных, традиционных и нетрадиционных проектов.

Помимо общих принципов классификации проектов существу­ют и частные, отраслевые, а также связанные с привязкой проектов к различным видам деятельности или методам управления. В част­ности, выделяются следующие типы проектов: проекты, выполняе­мые коммерческими и государственными предприятиями в рамках контрактов, проекты по исследованиям, разработке, инжинирингу, строительные и другие проекты по созданию основных средств про­изводства, проекты по информационным системам, управленческие проекты, мультипроекты.



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-10-17 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: