Пример и принятие на ее основании стратегического решения

Исторический очерк

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric (GE) и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название «модель GE/McKinsey».

Первоначально в попытке решить проблему сравнительного анализа 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности в корпорации General Electric была сделана попытка применить матрицу Бостонской консультативной группы, но в процессе работы она подверглась модернизации. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала принимающего решение большим количеством релевантной информации. Окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. С помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины».

К 1980 году она стала наиболее распространенной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Область применения

Матрица «Мак-Кинзи» имеет широкую область применения: от небольших монолитных компаний и единичных видов товаров до крупных банков и корпораций, имеющих интересы в самых разных сферах. Принцип анализа заключается в анализе отдельных товаров или их групп, услуг и т. д. Применим практически во всех областях: в энергетической сфере, различных отраслях производства, торговли, оказания услуг, в автосалонах, финансовой сфере.

Работы

Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов:

1). Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании.

2). Определение основных факторов влияния по рынку и компании.

3). Сбор информации.

Сбор информации заключается в анализе рыночной ситуации и сильных сторон компании. Эта часть работы, как и первичная оценка количественного уровня каждого показателя, носит субъективный характер. Если работу выполняют сотрудники коллектива исследуемой компании, может сработать эффект одного мнения. Если начальник говорит: «Мы прочно стоим на рынке», менеджеры низшего звена ответят также.

Сбор информации производится из основных источников:

· Анкетирование или опрос сотрудников и покупателей с целью изучения их мнения.

· Анализ сведений из интернета.

· Открытые сведения по материалам отчётов смежных компаний и контрагентов.

· Сведения, полученные различным путём, от конкурентов.

4). Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу.

5). Предварительное заключение.

6). Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании.

Пример и принятие на ее основании стратегического решения

Для рассмотрения данной матрицы на примере мы выбрали компанию ПАО «Лукойл».

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку — от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 86% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов — Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Более 100 тыс. человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить эффективное развитие Компании и ее передовые позиции на рынке.

Проиллюстрируем ожидаемую результативность адаптации указанного портфельного инструмента принятия решений на примере портфеля бизнес-единиц ВИНК по направлению деятельности «Нефтепереработка». Для этого в рамках каждого направления выделим оцениваемые бизнес-единицы, набор параметров, по которым будут определяться интегральные значения координат для каждой единицы, затем предложим рекомендации по результатам анализа.

Таблица 1

Данные для построения матрицы для НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ»

В качестве портфеля бизнес-единиц нефтегазовой компании по выбранному направлению деятельности предлагается рассматривать действующие нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) (таблица 1). При этом модифицированная матрица GE/McKinsey для целей портфельного анализа добывающих бизнес-единиц может выглядеть как в образце, представленном на рисунке 3. Конкурентоспособность каждого завода целесообразно оценивать по показателям, приведенным в таблице 2.

Следует отметить, что пограничные (критические) значения критериев в данном случае обоснованы применительно к НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ». Для НПЗ, входящих в другие холдинговые образования, пороговые значения по каждому индикатору могут отличаться от приведенных в таблице. Привлекательность региона расположения НПЗ, в свою очередь, также является комплексным показателем, который предлагается оценивать по набору параметров, представленных в таблице 3.

Первые шесть параметров характеризуют состояние нормативно-правового регулирования бизнеса страны, с 7-го по 14-й – экономическую обстановку, с 15-го по 17-й – социальное окружение, последний показатель является косвенным индикатором технического развития региона.

Пограничные значения параметров обосновываются исходя из набора регионов добычи конкретной компании, в данной работе пограничные значения рассчитаны для компании «ЛУКОЙЛ» (исходные данные взяты из информационной базы Всемирного Банка).

Рисунок 3. Матрица «Привлекательность региона / Конкурентоспособность НПЗ»

Таблица 2

Индикаторы конкурентоспособности НПЗ

*Качество нефти, поставляемой на НПЗ, зависит от выгодности географического расположения последнего (каким транспортом возможно поставлять нефть и из каких месторождений) и может рассматриваться в качестве составляющей его конкурентоспособности.

Далее согласно разработанным шкалам определяются координаты положения каждой бизнес-единицы в матрице (табл. 3) и её отображение на матрице в виде окружности, центр которой задаётся рассчитанными координатами, а диаметр пропорционален доле первичной переработки на данном НПЗ в общем объеме первичной переработки компании (рис. 2.1).

В зависимости от положения каждой бизнес-единицы в матрице можно предложить рекомендации по инвестированию в бизнес-единицы направления «Нефтепереработка» (табл. 4)

Таблица 3

Индикаторы привлекательности региона расположения НПЗ

Рис. 4. Портфельный анализ для НПЗ ПАО «ЛУКОЙЛ»: 1 – Мини-НПЗ Урай; 2–Мини-НПЗ Когалым; 3 – Ухтанефтепереработка; 4 – Пермнефтеоргсинтез; 5 – Нижнегородскнефтеоргсинтез; 6 – Волгограднефтепереработка; 7 – Одесский НПЗ; 8 – Петротел-ЛУКОЙЛ; 9 – Нефтехим Бургас; 10 – НПК ISAB; 11 – НПК TRN