Важно отметить, что результаты портфельного анализа в рамках каждого звена не стоит применять механически, в каждом конкретном случае стоит принимать взвешенные решения. Например, в представленном примере в качестве рекомендации предлагается вывод из портфеля мини-НПЗ компании.
Тем не менее для компании это может быть нецелесообразным, поскольку мини-НПЗ являются неотъемлемой частью инфраструктуры регионов деятельности компании, предназначены для быстрой неглубокой переработки местной нефти, большая часть продукции переработки которых используется компанией для собственных нужд.
Однако подобные портфельные решения могут быть весьма полезны для руководителей холдинговых структур для обозначения приоритетных направлений и выявления неперспективных или требующих дополнительных инвестиций бизнес-единиц.
Таблица 4
Рекомендации по квадрантам матрицы для направления «Нефтепереработка»
| Квадрант | НПЗ | Характеристика | Стратегическое решение |
| Победитель 1 | - | НПЗ, расположенные в очень привлекательном регионе и имеющие высокие (ТЭП) | Инвестировать с целью сохранения позиции |
| Победитель 2 | НПК TRN | НПЗ, расположенные в очень привлекательном регионе и имеющие средние ТЭП | Инвестировать в улучшение ТЭП |
| Победитель 3 | Пермнефтеоргсинтез, Петротел-ЛУКОЙЛ, Нефтехим Бургас, НПК ISAB | НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие высокие ТЭП | Инвестировать с целью сохранения позиции |
| Проигравший 1 | Мини-НПЗ Урай, мини-НПЗ Когалым | НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие низкие ТЭП | Искать пути роста ТЭП или выводить из портфеля |
| Проигравший 2 | - | НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие ТЭП | Предпринимать попытки улучшения ТЭП, но лучше выводить из портфеля |
| Проигравший 3 | - | НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие низкие ТЭП | Воздержаться от инвестиций, вывести из портфеля |
| Вопрос | - | НПЗ, расположенные в очень привлекатель- ном регионе и имеющие низкие ТЭП | Инвестировать в рост ТЭП либо, если это невозможно, выводить из портфеля |
| Средний бизнес | Ухтанефтепереработка, Нижнегородскнефтеоргсинтез, Волгограднефтепереработка, Одесский НПЗ | НПЗ, расположенные в среднем по привлекательности регионе и имеющие средние ТЭП | Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия |
| Создатель прибыли | - | НПЗ, расположенные в непривлекательном регионе и имеющие высокие ТЭП | В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе |
Выводы: для НПК TRN стратегическим решением является инвестирование в улучшение ТЭП; для Пермнефтеоргсинтез, Петротел-ЛУКОЙЛ, Нефтехим Бургас, НПК ISAB - Инвестирование с целью сохранения позиции; для Мини-НПЗ Урай, мини-НПЗ Когалым - Поиск пути роста ТЭП или вывод из портфеля; для Ухтанефтепереработка, Нижнегородскнефтеоргсинтез, Волгограднефтепереработка, Одесский НПЗ - Инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Адаптация в нефтегазе
Анализ современного состояния и перспектив развития отечественного нефтегазового бизнеса позволяет говорить о высокой вероятности обострения в перспективе конкуренции за сырьевые ресурсы и нефтеперерабатывающие мощности среди вертикально интегрированных нефтегазовых компаний (ВИНК).
С ростом динамичности внешней среды ключевым фактором успеха становится тщательно проработанная корпоративная стратегия развития бизнеса. Вместе с тем при всем многообразии существующих методик стратегического анализа и планирования их применение к подобным субъектам хозяйствования с ярко выраженной отраслевой спецификой требует выполнения предварительных адаптационных процедур.
Базовая стратегия ВИНК ввиду сложности ее структуры всегда будет являться комбинированной, сочетая в себе элементы стратегий роста и сокращения.
Портфельную корпоративную стратегию целесообразно разрабатывать в рамках каждого технологического звена компании, взяв за методологическую основу любой из портфельных инструментов. В данной работе выбор сделан в пользу матрицы GE/McKinsey, поскольку:
· Матрица GE/McKinsey позволяет распределить инвестиции между бизнес-единицами портфеля организации таким образом, чтобы максимизировать отдачу от капиталовложений. Примечательно, что генеральная цель развития ВИНК, как правило, представляет собой баланс критериев устойчивости и доходности. Если в определенный период для компании становится приоритетной доходность, матрица GE/McKinsey позволяет максимизировать денежный поток от деятельности с помощью сосредоточения на самых прибыльных проектах. Если же на первое место выходит устойчивость, рациональное распределение денежных потоков между бизнес-единицами портфелей организации позволяет выделить необходимые средства для долгосрочных вложений.
· Матрица GE/McKinsey дает возможность охарактеризовать положение бизнес-единицы с помощью двух комплексных характеристик, что повышает точность оценки как привлекательности отрасли функционирования бизнес-единицы, так и ее успешности/ конкурентоспособности