При выборе стиля руководитель учитывает достаточность информации и опыта у исполнителей; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам организации; необходимость консультироваться с ними; вероятность того, что единоличное решение получит их поддержку; заинтересованность сотрудников в достижении целей; вероятность возникновения конфликтов в результате принятия решений.
На практике могут встречаться самые разнообразные сочетания «заботы о человеке» и «заботы о производстве».
Многочисленные исследования позволили прийти к следующим выводам.
1.Немало ситуаций, когда демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к росту удовлетворенности.
2.В ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечены случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к низкоквалифицированным рабочим.
3.Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.
4.Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:
а) если он приводит к повышению производительности;
б) если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.
5. Ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. Эффективные руководители анализируют ситуацию, чтобы определить соответствующий ей стиль руководства.
Нередко классификацию стилей управления строят на различении отношений менеджера к людям и производству, в его организационно-технологических параметрах. При этом учитываются и другие факторы – характер решаемых проблем, объем полномочий менеджера, взаимодействие менеджера и персонала. Все это требует разных предпочтений в стиле менеджмента, изменяет его тип.
1. Управленческая решетка Р. Блэйка и Дж. Мутона. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям была модифицирована и популяризирована Р. Блэйком и Дж. Мутоном, которые построили решетку схему, включавшую пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9 баллов. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9 баллов. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блэйк и Мутон описывают среднюю и четыре крайние позиций решетки, как:
1.1. Обедненное управление: приложение минимальных к усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой должности. Минимальные усилия руководителя приводят к тому, что только из страха потерять работу люди хоть что-то делают.
1.9. У правление в стиле «дом отдыха»: вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы. Дом отдыха - руководитель сосредоточивается на человеческих взаимоотношениях, но не заботится работе.
5.5. О рганизационное управление: адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по выполнению работы и приемлемой социально-психологической атмосферы. Средняя организация - руководитель достигает приемлемого качества работы и неплохого морального духа.
9.1. Власть-принуждение: приоритет максимизации производственных результатов, при этом подчиненным диктуется, что и как они должны делать. Авторитет и подчинение - руководитель очень заботится об эффективности работы, но не о нуждах подчиненных.
9.9 У правление в стиле «команда» - эффективность работы исходит из обязательств людей и взаимодействия, отношения строятся на доверии и уважении. Команда - благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный дух, и наивысшую эффективность.
В современных условиях стиль руководства предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и комбинацией ряда других обстоятельств: содержанием работы, ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству и пр. В разных ситуациях или по отношению к различным исполнителям используются неодинаковые стили руководства или их комбинации.
2. Концепция Ф. Фидлера. Поскольку руководитель изменить себя, как правило, не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить, используя следующие стили:
1) инструментальный стиль, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчиненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с помощью простых указаний; или в противоположной ситуации, когда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает быстроту принятия и реализации решений, надежность контроля;
2) гуманитарный стиль, ориентированный на человеческие отношения, подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти.
Если взаимоотношения хорошие и люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт; ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с исполнителями.
3. Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса исходит из того, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия в нужное русло.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства:
1) если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу - стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения;
2) когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности - инструментальный стиль. Он также рекомендуется в неоднозначной ситуации, поскольку руководитель лучше видит ее в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром;
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
3) если подчиненные стремятся к высоким результатам и в себе уверены, применяется стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных действий;
4) стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
4. Концепция П. Херсли и К. Бланшара определяет следующие стили руководства:
1) выдача указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива;
2) выдача указаний и одновременно поддержка попыток самостоятельной творческой работы сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут делать этого;
3) вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого условий и обладание достаточной подготовленностью; формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя; где нужно, оказание помощи;
4) создание условий для коллективного творчества и делегирование полномочий подчиненным, обладающим высокой степенью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, без помощи и указаний руководителя.
Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования, опыта, желания достичь поставленных целей.
5. Концепция В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства.
1) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
3) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение;
4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
5) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.