7.1. Определение экономических возможностей турпредприятия Экономические возможности турпредприятия определяются при разработке бизнес-планирования и ведении турбизнеса. Для этого оцениваются ресурсы турпредприятия и конкурентов, определяется материально-техническое обеспечение возможных коммерческих действий, принимаются рациональные решения по проведению рекламной кампании. С помощью компьютерной техники можно просчитать количество вариантов действий сторон, выбрать наиболее выгодный из них.
Для ведения турбизнеса необходимо определить перспективные виды туризма, оптимальный состав персонала, материальные и денежные ресурсы при разработке перспективных турпродуктов, состояние дел на рынке услуг.
Для эффективного управления турпредприятием решают следующие, задачи: автоматизация сбора, обработки и обобщения данных; производство оперативных расчетов; улучшение бизнес-планирования; оформление документов; информирование персонажа. Для решения экономических проблем используются методы линейного и динамического программирования, принцип максимума. Оценка эффективности задач зависит от наличия кадрового состава, противодействия конкурентам, ресурсной надежности.
Для анализа этапов ведения турбизнеса применяется теория вероятности турбизнеса, которая позволяет получать количественные оценки эффективности деятельности, необходимые руководителю для принятия управленческих решений. При оценке конкурентов уточняют противодействие на начальном этапе деятельности и в процессе этой деятельности.
Для исследования количественных характеристик используют теорию массового обслуживания туристов.
Организация массового обслуживания туристов включает в себя три системы: обслуживание с потерями; обслуживание с ожиданием; смешанного типа.
Критериями эффективности системы обслуживания с потерями являются: вероятность отказа в обслуживании (вероятность потери заявки), среднее число занятых аппаратов, среднее количество потерянных заявок за определенный промежуток времени.
Критериями эффективности системы обслуживания с ожиданием являются: вероятность занятости каналов и очереди с данным количеством заявок, средняя длина очереди, время ожидания обслуживания, среднее число занятых обслуживающих аппаратов.
Критерии эффективности обслуживания смешанного типа совпадают с теми, которые относятся к системам первого и второго типов.
Наиболее распространенными системами смешанного типа являются системы с ограничением продолжительности пребывания в очереди и ограничением по длине очереди. Смысл этой системы состоит в том, что заявка, заставшая все каналы занятыми, становится в очередь. Критерием эффективности таких систем является вероятность того, что заявка покидает систему не обслуженной (вероятность того, что в очереди уже стоит определенное количество заявок).
Типы систем массового обслуживания могут быть однородными (состоять из одинаковых устройств) и неоднородными, однофазными (когда заявка обслуживается в одной фазе) и многофазными, одноканальными и многоканальными. Например, многоканальная система массового обслуживания с потерями означает то, что на ее вход поступает поток заявок с определенной плотностью (стационарный ординарный поток с отсутствием последействия). Вероятность отказа (вероятность того, что поступившая заявка найдет все каналы занятыми) определяется по соответствующей форме, принятой в данном предприятии. Для определенного момента времени — это отношение среднего числа обслуживания заявок за единицу времени к среднему числу поданных.
Для систем массового обслуживания с ожиданием основным критерием является вероятность того, что все каналы заняты и в очереди находится определенное число заявок.
Система массового обслуживания позволяет вскрыть существенные проблемы на турпредприятии и использовать получаемые результаты для реализации тур продукта.
7.2. Деятельность турпредприятия в конкурентных средах туристского рынка 7.2.1. Характеристика конкурентных сред туристского рынка Деятельность турпредприятия в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия и влияния среды обитания, которая никогда не бывает стабильной. Среда обитания подразделяется на внешнюю, оперативную и внутреннюю. Менеджеры должны постоянно исследовать свою среду обитания и природу ее изменений, уметь реагировать на эти изменения, ибц неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.
Внешняя среда (макросреда) состоит из следующих компонентов:
экономического — исследование использования и распределения ресурсов внутри среды, валового национального продукта, корпоративной прибыли, уровня инфляции и безработицы, платежного баланса, банковской процентной ставки, уровня налогообложения, доходов и расходов потребителя;
социального — исследование расслоения общества, в котором функционирует турпредприятие;
уровень образования, обычаев и верований, образа жизни определенных групп населения и их географическое расположение и мобильность;
политического — исследование отношения государства к различным отраслям хозяйствования, лоббирования различных групп интересов, прогресса в принятии законов;
юридического — исследование федеральных и региональных законов в сфере туризма;
технологического — исследование высоких технологий в производстве турпродукта.
Оперативная среда оказывает непосредственное влияние на менеджмент турпредприятия, компоненты которой необходимо постоянно исследовать. К компонентам относятся:
потребитель, чье поведение и то, как он покупает товары и услуги, предоставляемые турпредприятием, помогают менеджменту выработать новые идеи по улучшению отношения потребителя к туристским услугам;
конкуренция, когда турпредприятие соперничает на рынке туристских услуг, узнает своих конкурентов, чтобы выстроить свою эффективную стратегическую деятельность;
рабочая сила, по отношению к которой решаются следующие вопросы: какими методами можно повышать уровень квалификации персонала, каким будут ожидаемый уровень зарплаты и средний возраст потенциальных сотрудников; какое влияние на туристском рынке услуг имеют профсоюзы;
поставщик, предоставляющий ресурсы для турпредприятия, чтобы в процессе производства они превращались в конечный продукт или услугу, что важно для обеспечения эффективного менеджмента;
покупатель, помогающий турпредприятиям ориентироваться на корпоративного или розничного потребителя туристских услуг;
международный компонент, необходимый турпредприятию для эффективного сотрудничества с зарубежными странами в сфере туризма.
К международному компоненту оперативной среды турпредприятия относятся следующие факторы:
юридические — традиции, эффективность системы, законы о защите авторских прав и торговых марок;
политические — государственная форма правления, идеология, стабильность правительства, конкуренция оппозиционных партий и групп; социальная напряженность, раздоры и мятежи, отношения государства с иностранными турпредприятиям, международная политика;
культурные — обычаи, нормы, ценности, верования, язык, отношения, мотивации, социальные институты, религиозные убеждения;
экономические — уровень экономического развития, население, валовой внутренний продукт, доход на душу населения, уровень грамотности, социальная инфраструктура, природные ресурсы, климат, членство в региональных экономических блоках, монетарная и фискальная политика, природа конкуренции, конвертируемость валюты, инфляция, система налогообложения, процентная ставка на кредит, уровень заработной платы.
Внутренняя среда (микросреда) дает возможность менеджерам иметь представление о своих силах и своем потенциале, успешно функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Исследователь должен изучить источники проблем, которые влияют на банкротство.
Изучение внутренней среды должно быть Направлено на вскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются в ней. Обнаруженные сильные стороны служат базой, на которую турпредприятие опирается в конкурентной борьбе, которую надо укреплять. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, чтобы избавиться от них.
7.2.2. Методы выявления и исследования конкурентного преимущества Понятие конкурентных преимуществ означает, что турпредприятие должно успешно функционировать и развиваться, а тур- продукт должен иметь преимущества в сравнении с турпродукта- ми других компаний. К преимуществам турпродукта относятся его цена и отличительные особенности, делающие его привлекательным для покупателя. Известно, что покупатель приобретает турпродукт часто в том случае, если он дешевле других, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.
Конкуренция — это жесткое выживание турпредприятия на рынке услуг, где характерно! большое количество конкурентов; однородность выпускаемых турпродуктов; наличие барьеров снижения издержек; стабильно высокие постоянные затраты. Одним из способов уменьшить давление внутрирыночной конкуренции является использование преимуществ конкретного турпредприятия в сравнении с другими.
В конкуренции надо учитывать следующие факторы:
во-первых, зависимость от воздействия турпредприятий, которые устанавливают цену на свои туртовары и могут снижать качество поставляемых услуг;
во-вторых, поставщиками часто выступают крупные компании, которые некем заменить, т.е. они являются монополистами;
в-третьих, на турпредприятие большое воздействие оказывают покупатели: они оказывают давление на цены в целях их снижения; требуют более высокого качества туруслуг, сталкивают внутрирыночных конкурентов друг с другом.
Воздействие покупателей на турбизнес зависит от сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности турпродуктов для покупателей; степени однородности услуг; уровня информированности потребителей.
Немедленное реагирование менеджеров на потребности рынка проявляется в том случае, когда имеется платежеспособный спрос на конкретный вид турпродукта.
Принцип поведения менеджеров заключается в выборе и реализации проектов, рентабельных в рыночных условиях. Турпредприятия делающие ставку на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов в целях получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени несмотря на высокие издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Стратегии, соответствующие особенностям турпредприятия и тенденциям развития рыночной ситуации, включают в себя такие процедуры, как оценка преимуществ и рисков, анализ рыночных условий, анализ соответствия особенностей производства турпродукта и управления турпредприятием. Однако в ходе оказания туристских услуг на рынке возможны следующие дестабилизирующие факторы: высокие удельные издержки; отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном турбизнесе; большое количество неблагоприятных факторов внешней среды; отсутствие гарантий на получение прибыли; высокий риск банкротства.
7.2.3. Методы исследования конкурентных преимуществ с помощью SWOT-анализа и бенчмаркинга В целях создания конкурентных преимуществ на рынке туристских услуг специалисты применяют такие методы исследования, как SWOT-анализ и бенчмаркинг.
SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществляться на турпредприятии, в отдельных видах турбизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
Чтобы оценить деятельность турпредприятия, исследуют следующие проблемы:
1) потенциальные внутренние сильные стороны турпредприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные финансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о нем у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные кампании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менеджмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие возможности производства;
превосходные технологические навыки;
2) потенциальные внутренние слабые стороны турпредприятия: отсутствие четкого стратегическою направления развития; устаревшее оборудование; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия; внутренние производственные проблемы;
отставание в области исследований и разработок; слишком узкий ассортимент турпродуктов;
неудовлетворительный имидж на рынке туристских услуг; плохая сбытовая сеть;
неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого тур продукта выше, чем у основных конкурентов; низкая прибыльность;
3) потенциальные внешние возможности турпредприятия: способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ассортимента тур продукта для удовлетворения клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске нового или в новых видах уже выпущенного турпродукта;
вертикальная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках туристских услуг; ослабление позиций конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке туристских услуг; появление новых технологий;
4) потенциальные внешние угрозы турпредприятию: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж заменителей турпродукта; медленный рост рынка туристских услуг; неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств;
дорогостоящие законодательные требования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития турбизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Анализ сильных и слабых сторон турпредприятия характеризует исследование его внутренней среды, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов видов турбизнеса. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает турпредприятие.
Внутренняя среда включает в себя маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.
Если организационная культура турпредприятия не имеет четкого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруднен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое турпредприятие; система мотивации, увязанная с результатами работы сотрудников;психологический климат в коллективе.
Организационная культура может способствовать тому, что турпредприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет его, не давая успешно развиваться даже при высоком технологическом и финансовом потенциале.
Важность анализа организационной культуры при стратегическом планировании на турпредприятии состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окружением. Для этого можно построить матрицу «важность — эффективность» (рис. 7.1), в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размещаются в ней.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, турпредприятие должно уметь прогнозировать: какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые возможности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Важность Эффективность Высокая Требует особого внимания Продолжать сохранять высокий уровень Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий турпредприятия. Сначала с учетом конкретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 7.2).
Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны турпредприятия. В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы:
На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения турпредприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон турпредприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, Рис. 7.2. Матрица SWOT стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в турпредприятии слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, турпредприятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.
Для успешного применения методологии SWOT важно уметь вскрыть угрозы и возможности, оценить их с точки зрения того, сколь важным для турпредприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 7.3).
Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность турпредприятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что оно сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).
Полученные внутри матрицы поля возможностей имеютразное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для турпредприятия, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у турпредприятия имеется достаточно ресурсов.
Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 7.4).
Угрозы, которые попадают на поля BP, CP и HP, представляют собой очень большую опасность для турпредприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СТ и НТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях ВЛ, CЛ и HЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Вероятность Влияние возможностей на турпредприятие использования возможностей Рис. 7.3. Матрица возможностей Вероятность Влияние угроз на турпрелприятие Рис. 7. 4. Матрица угроз Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства турпредприятия, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Менеджерам рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях:
рынок, турпродукт и деятельность по его реализации на целевых рынках (ценообразование и продвижение турпродуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов внешней среды, например законодательной базы, таможенной политики.
При проведении анализа менеджерам целесообразно применительно к возможностям и угрозам турпредприятию знать: сущность и характер возможностей (угроз), причины их возникновения продолжительность их существования; их силу, ценность (или опасность); степень их влияния.
Использование метода бенчмаркинга. Сравнение показателей эффективной работы одной компании с показателями других, более успешных компаний, исследуется методом бенчмаркинга (англ. benchmark — начало отсчета, зарубка). Бенчмаркинг применяется во всех сферах деятельности турпредприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом. Бенчмаркинг — это один из распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, который помогает быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают передовые компании, добиться таких же, а возможно, более высоких результатов.
Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности своего турпредприятия; поиск свежих подходов для внесения улучшений в работу; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогресса и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.
Бенчмаркинг приносит ощутимую выгоду турпредприятию за счет: мотивации персонала;
использования инноваций и улучшения качества турпродукта; открытого обсуждения сильных и слабых сторон своей деятельности; изучения опыта конкурентов, а также взаимодействия и сотрудничества с партнерами по турбизнесу.
На практике сложились следующие виды бенчмаркинга: стратегический, деятельный, или конкурентоспособный, процессов, функциональный или общий, внутренний или внешний, международный.
Стратегический бенчмаркинг используется на турпредприятии, чтобы улучшить его деятельность посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов. Он включает в себя ключевые направления развития турпредприятия, развитие новых турпродуктов.
Бенчмаркинг деятельный, или конкурентоспособный, используется на турпредприятии для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых турпродуктов. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из туристской отрасли.
Бенчмаркинг процессов используется турпредприятием для улучшения специфических операций.
Партнерами могут быть те, кто выполняет аналогичную деятельность по реализации туристских услуг. Все это проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко.
Функциональный, или общий, бенчмаркинг используется турпредприятием, когда ему надо провести с партнерами из различных отраслей или сфер деятельности в целях улучшения одинаковых функций или рабочих процессов, что способствует значительным инновационным прорывам и резкому улучшению деятельности.
Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из туристской отрасли или структурных подразделений другой сферы деятельности. Преимущество этого вида бенчмаркинга — свободный доступ к информации с меньшими временными и ресурсными затратами.
Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Это необходимо для использования передового опыта. В этом случае возможны большие затраты по времени и ресурсам, для проверки достоверности данных и выработки рекомендаций.
Международный бенчмаркинг используется при поиске зарубежных партнеров для реализации туристских проектов. Однако это может занять много времени и ресурсов из-за различий в менталитете.
Бенчмаркинг как альтернативный метод стратегического планирования позволяет определять свои возможности не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии и анализ конкурентов.
7.3. Маркетинговые исследования в турбизнесе Если турпредприятие имеет опыт деятельности в своем сегменте рынка, обладает каналами сбыта турпродукта, это можно расценивать как его сильную сторону. Иногда слабые стороны (невостребованный потенциал) при умелых действиях менеджеров могут быть превращены в сильные. Для этого менеджеры должны проводить конкурентный анализ, осуществлять онлайновый маркетинг, владеть методом критических событий.
Конкурентный анализ предполагает информацию о поведении конкурентов на рынке. Надо выявить: от каких действий конкурентов может исходить угроза турпредприятию, если на рынок «выброшен» новый турпродукт, можно ли продолжать его выпуск.
Онлайновый маркетинг (on-line marketing) — вид маркетинга, основанного на использовании компьютерных сетей (каналов) коммерческих каналов и Интернета. Каналы создаются турпредприятиями, имеющими информационные и маркетинговые службы. Они доступны тем, кто внес за их использование абонентную плату. Пользуясь ими, можно получать маркетинговую информацию, совершать торговые сделки.
Менеджеры выделяют следующие возможности, предоставляемые онлайновым маркетингом потенциальным покупателям:
удобство (покупатели могут заказывать товары 24 ч в 1 сут вне зависимости от того, где они находятся, совершая покупки быстро и конфиденциально);
разнообразная информация (покупатели могут найти большое количество сравнительных данных о компаниях, продуктах и конкурентах, не покидая при этом своего дома или офиса);
меньше переживаний (покупателям не приходится общаться лицом к лицу с продавцом, подвергаться воздействию убеждающих и эмоциональных факторов).
Онлайновый маркетинг дает преимущества компаниям-продавцам. Они быстро меняют свой ассортимент, цены и описание тур- продуктов. Торговля через компьютерные сети уменьшает затраты, так как не нужно нести расходы на создание и функционирование магазина. В этом случае легче строить взаимоотношения с покупателями, получая от них необходимую информацию и пересылая им информацию по их запросам. При этом достаточно легко узнать количество посещений на сайте компании.
Метод критических событий (critical incidents method) является профессиональным методом маркетинговых исследований для сферы услуг. Его приоритет — полученный от респондентов предельно конкретных описаний проблем связанных с процессами оказанной услуги. Метод предпочитает качественным качественные способы сбора информации: глуби аде интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое)'наблюдение за поведением клиента во время оказания услуги. Помимо внешних источников метод опирается на внутренние источники информации:
сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.
Для формирования оперативных наблюдений необходимо обнаружить события, вызывающие неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость, которая выявляется в течение прошедшего со времени события. Происходит систематизация полученных описаний, появляется стимул для конкретных действий по улучшению оказания услуг.
Следует отметить, что специалисты турбизнеса проводят маркетинговые исследования с применением метода критических событий, что позволяет им добиться определенных результатов.
Например, при отправлении туристов к местам отдыха в аэропортах иногда происходят задержки полетов. Такими недостатками в работе авиакомпаний могут быть: отмена рейса, пропажа багажа, приземление авиалайнера в другом городе, из-за задержки полетов невозможность размещения пассажиров в отеле и оказания медицинских услуг. В результате срывается запланированный отдых, возникают моральные и финансовые издержки. Эти проблемы стали учитывать, что положительно подействовало на работу турпредприятий, страховых компаний, транспортных организаций и авиакомпаний.
7.4. Способы и методы реализации турпродукта Получение прибыли за реализацию турпродукта — неотъемлемая часть деятельности турпредприятия. Для продвижения турпродукта на рынке туристских услуг существует большое количество способов и методов. Например, применяются следующие не рекламные методы продвижения турпродукта: личные (персональные) продажи, которые осуществляются через агента;
прямая рассылка информации; работа с различными базами данных (формирование постоянно поддерживаемых баз данных); стойкая клиентура; доведение до клиента информации о выставках и др.
Прямой маркетинг (телефонный маркетинг, почтовая рассылка) — это информация о перспективных корпоративных клиентах; стимулирование сбыта (купоны, скидки, конкурсы, розыгрыш призов для покупателей туров, бонусные программы, раздача предметов с элементами фирменного стиля).
Непрямым маркетингом является паблик-рилейшнз, который осуществляется через организацию культурных мероприятий с приглашением представителей средств массовой информации.
В ходе проведения туристской выставки наиболее эффективными методами реализации турпродукта являются: показ экспозиции — это статическая демонстрация и демонстрация в действии, т.е. представление посетителям возможности попробовать, увидеть, услышать, понюхать, потрогать, действовать; игровая демонстрация — демонстрация объектов с помощью компьютерной видеотехники, лазерных устройств.
При формировании бизнес-плана учитываются методы исследования по сбыту туристских услуг.
Так, анализ рынка услуг включает в себя изучение ввоза и вывоза, обмена и выгоды при их реализации.
Факторами общей характеристики рынка услуг являются: анализ рыночных возможностей;
характерные черты основных моделей рынка; функции капитала, роль рынка ценных бумаг и мобилизации капитала. Изучается инфраструктура рынка, способы охвата и его сегментация, отбор целевых рынков, а также последовательность процесса создания нового турпродукта. Так, комплексный анализ рынка при оценке конъюнктуры и разработки прогноза по сбыту включает в себя:
изучение турпродукта — новизна, конкурентоспособность, соответствие требованиям законодательства, способность удовлетворить потребности сейчас и в перспективе;
изучение рынка как такового — географическое положение, товарная и фирменная структура, острота конкуренции, конъюнктура и ее прогноз;
изучение покупателей — возможные покупатели, факторы формирования покупательских предпочтений, сегментация покупателей, обычные способы совершения покупки;
изучение конкурентов — торговые марки, особенности товаров, ценовая политика, предварительные сообщения о новых товарах; изучение правовых аспектов торговли на данном рынке. Кроме того, проводится оценка-прогноз положения сбытовой сети на рынках туристских услуг.
Для эффективной реализации турпродукта используются: абсолютный, нормальный, неустойчивый и кризисный анализы; финансовые коэффициенты ликвидности, рентабельности и деловой активности; прогнозы объема сбыта туристских услуг.
Маркетинговая программа бизнес-плана турпредприятия по сбыту турпродукта на рынке услуг основывается на изучении эффективности рекламы, коммерческой деятельности и ее экономическом анализе ответственности, разработке новых турпродуктов, его реализации.
Для проведения анализа рынка учитываются следующие факторы: показатели производственно-сбытовой деятельности; стратегия; организационная структура; издержки;
финансовые аспекты; «портфель» направлений производственно-сбытовой деятельности; сильные и слабые стороны деятельности, возможности улучшения показателей работы.
Выработка и реализация стратегии маркетинга предполагает: выявление стратегических альтернатив; выбор варианта стратегии; воплощение стратегического плана (включая организацию системы сбыта); пересмотр стратегии.
В бизнес-плане по организации сбытовой сети приводится информация, которая должна отражать:
основные направления разработки новых турпродуктов; организационную структуру исследования;
расходы на исследование и разработку; возможные трудности, с которыми можно столкнуться при разработке турпродуктов; оценку реальных сроков разработки и освоения рынка новой продукции.
Маркетинговые исследования могут проводиться по выявлению проблем и формулированию целей;
отбору источников информации; анализу собранной информации, представлению полученных результатов руководству.
Маркетологи исследуют мотивы поведения клиентов для приобретения туристских услуг. Мотивы поведения бывают эмоциональные (чувство превосходства, желание отличиться от других, чувство комфорта, страх, развлечение, имитация или подражание, благосостояние семьи, желание, потребность просто «поторговаться») и рациональные (экономия и качество).
Реализация турпродукта предполагает: анализ по системам управления, объектам управления,-взаимосвязанным объектам, уровню и масштабам управления. Для этого используются методы традиционные (сравнение, группировка, индексный подход, цепных подстановок, балансовый); экономико-математические математический анализ, математическая статистика, экономическое и математическое программирование, математическая теория оптимальных троцессов).
Для анализа рисков по сбыту турпродукта используют следующие методы: стандартизированный опросный лист, финансовые документы, текущую информацию, диаграмму организационной структуры, карты потоков, отражающие технологические потоки производственных процессов, персональные инспекционные посещения производственных подразделений, консультации со специалистами.
Финансово-экономические риски на стации реализации турпродукта можно исследовать с помощью следующих методов: неустойчивость спроса — падение спроса с ростом цен; появление альтернативного турпродукта Ыснижение спроса; снижение цен конкурентами — снижение цены;
увеличение производства у конкурентов — падение продаж или снижение цен; рост налогов — уменьшение чистой прибыли; неплатежеспособность потребителей услуг — падение продаж; рост цен на сырье, энергоресурсы, материалы, перевозки — снижение прибыли из-за роста цен;
зависимость от поставщиков, отсутствие альтернатив — снижение прибыли из- за роста цен;
недостаток оборотных средств — увеличение кредитов.
Для снижения убытков при реализации турпродукта используются следующие методы: выявление и оценка рисков; решение на снижение или исключение риска; на снижение вероятности или снижение вероятного ущерба; решение на финансирование (сохранение, без финансирования, финансирование) или передача рисков, страхование или не страхование. Однако основными методами являются: передача риска или финансовой ответственности третьим лицам; сохранение финансовой ответственности за риск; передача финансовой ответственности за риск страховщику;
комбинирование передачи страховщику и сохранение риска.
7.5. Методы математического программирования для решения проблем в туризме Математическое программирование представляет собой