Практическое занятие.
Первым показателем эффективности труда руководителя является экономия времени, конечным — результаты производства. Для эффективного управления производством руководители всех уровней должны научиться управлять собой. А управлять собой на производстве — это, прежде всего, эффективно использовать свое рабочее время. Нет ничего более легкого, чем быть занятым, и нет ничего более трудного, чем быть результативным.
Зачастую руководители слишком ориентированы на процесс деятельности и недостаточно на ее цель, т.е. на результативность действий. Для того, чтобы избежать таких ошибок, необходимо освоить самоменеджмент.
Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и продуктивно использовать свое время. Цель самоменеджмента состоит в максимальном использовании собственных возможностей, сознательном управлении течением своей жизни и преодолении внешних обстоятельств как на работе, так и в личной жизни.
Организацию личной работы начинать следует с индивидуального плана деятельности. Он составляется после того, как определены конкретные функциональные обязанности, намечены главные задачи и соответствующие цели. Такой план работы составляется 1 – 2 раза в год. После определения цели и задач необходимо решить вопрос о том, как организовать контроль за ходом их выполнения. При этом следует учитывать, что контролируется именно цель и ее осуществление, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. Цель — это мыслительная деятельность для достижения результата, а мероприятие — это практические действия.
|
|
На основе годовых планов составляются квартальные, а затем и недельные. Недельный план является уточнением общего плана, детальным распределением имеющихся ресурсов. Каждую пятницу во второй половине дня рекомендуется определять задания на следующую неделю и вносить их в календарный план. Для этого лучше всего иметь еженедельник. При составлении недельного плана следует придерживаться следующих принципов:
- не загружать свой рабочий день больше, чем на 60 %, поскольку каждый приходится заниматься и непредвиденными делами;
- если проводятся еженедельные совещания, то записывать их проведения;
- не забывать о перспективном индивидуальном плане работы и переносить из него запланированные задания в еженедельник, отводя для их выполнения необходимое время;
- проверять, какие дополнительные работы предстоит выполнить на данной неделе, потребуют ли они время на подготовку;
- выделять и группировать отдельно так называемые мелкие работы;
- на основе недельных планов составлять ежедневные планы, особенно если нет полной ясности о предстоящих работах на следующий день.
Необходима определенная система использования рабочего времени в течение дня. При составлении распорядка рабочего дня обычно учитывается:
- кому и какие поручения дать, определяя сроки выполнения;
- количество лиц, с которыми необходимо переговорить по телефону и встретиться лично;
- где побывать, что обсудить или проконтролировать;
- время приема подчиненных, время участия в общественных мероприятиях.
|
|
При распределении рабочего времени рекомендуется придерживаться следующих правил:
- стараться выполнить определенные задания в течение дня;
- несмотря ни на какую спешку, начинать рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10-15 минут предстоящих работ;
- если есть секретарь, то начинать рабочий день с совещания с ним. Определять последовательность выполнения работ;
- если есть возможность, то начинать рабочий день с выполнения наиболее трудного задания. После этого другие работы выполняются как бы сами по себе;
- не привыкать начинать свой рабочий день с ознакомления с почтой, т.к. она редко содержит что-нибудь срочное;
- по выполнении каждого задания вычеркивать его из плана работы. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное;
- проверять перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены;
- чтобы дела не зависали, в первую очередь выполнять работу, оставшуюся незаконченной накануне.
Редко кто из руководителей может сказать, что ему удается использовать свой рабочий день оптимальным образом. Неожиданные визиты, телефонные звонки и разговоры зачастую поглощают значительную часть рабочего времени. Чтобы повысить производительность управленческого труда, целесообразно провести оптимизацию собственной деятельности.
Тот, кто встает вечером из-за стола с ощущением, что ничего не успел сделать, хотя весь день работал как вол, обязан подвергнуть себя строгой самокритике и признать организацию своей работы неправильной. «Главными грехами» руководителя здесь являются:
- перенос решения на завтра;
|
|
- стремление сделать все сразу;
- стремление делать все самому;
- убеждение, что вы знаете лучше всех;
- неумение разграничить функции;
- попытки свалить вину на других.
1. Перенос решения на завтра — это самый распространенный «грех». И огромная кипа бумаг на столе руководителя — его первый признак. Главная причина этого — слабость характера. В этом недостатке надо честно признаться самому себе.
Как правило, к оттягиванию решения прибегают в том случае, когда стоящие задачи, проблемы или цели довольно туманны, когда нет ясного и четкого представления о том, чего собственно необходимо добиться. В такой ситуации почти всегда помогает письменная формулировка ближайших задач. Письменное изложение помогает яснее сформулировать свои мысли и отчетливо увидеть проблему.
Победить собственное безволие легче, если установить жесткие сроки решения вопросов. Это позволит повысить темп работы и получить от нее моральное удовлетворение.
Медлительность в работе руководителя появляется тогда, когда он сталкивается с делом, которое для него либо неприятно, либо сложно, либо порождает нерешительность.
Неприятные дела. Сталкиваясь с неприятной проблемой, следует задуматься, какие могут быть отрицательные последствия отсрочки и чего это будет стоить. Этого бывает достаточно, чтобы сразу расхотелось медлить. Полезно также установить предельный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлительность и взяться за работу. Но при этом предельный срок должен быть реальным, а дата — всегда перед глазами. Вообще, имея дело с неприятной работой, держите в памяти принцип «80: 20», который, как свидетельствует коммерческая практика, оправдывается в большинстве случаев. Этот принцип гласит: обычно 20 % изделий приносят 80 % прибыли, а остальные 80 % дают лишь 20 % прибыли; 80 % конфликтов бывает с 20 % подчиненных; 80 % рекламаций приходит от 20 % потребителей. И вообще, 80 % времени тратится на 20 % дел. Проанализировав свою работу с этой точки зрения, можно увидеть, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Взяв за правило заниматься этими делами в первую очередь, можно резко сократить обычную служебную задолженность.
Сложные дела. Чаще всего не хочется браться за сложные дела потому, что просто не ясно, с какого конца к ним подойти. Не стоит оправдывать свою медлительность ожиданием вдохновения. Здесь единственный выход — разбить задачу на несколько более мелких. Анализ подзадач обычно помогает в поисках первого шага.
Дела, порождающие нерешительность. Ощущение нерешительности — это самая трудно преодолимая причина медлительности. Нерешительность порождает ряд неприятных моментов, в частности:
- стремление всегда быть правым. Это мешает руководителю иметь право на ошибку. Стремление застраховать себя от ошибок на 100 % толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам решения. Но нельзя забывать, что есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения;
- стремление к совершенству. Руководители, которые требуют от себя и своих подчиненных совершенства, редко его достигают. Чаще такое стремление порождает лишь атмосферу беспокойства и напряженности, а отношения между людьми вынуждают руководителя медлить. Поэтому руководителю следует выработать привычку принимать то лучшее решение, на которое он способен сейчас, и считать его удовлетворительным;
- опасение, что может получиться не так, как намечено. Конечно, все может случиться, но если вообще не начать действовать, то результат будет еще хуже. Следует обдумывать возможные проблемы, трудности, преграды и пути их устранения.
2. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это верный путь к неврозам. Можно заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения охраны собственной нервной системы, а также производительности труда намного полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких задач, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. Не решенные до конца проблемы тяжелым грузом ложатся на психику, в то время как каждое законченное дело приносит чувство морального удовлетворения.
Переходить к новой задаче можно тогда, когда предыдущая полностью решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения.
3. Стремление делать все самому. Управление — это такой набор функций руководителя, которые никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, направлять и контролировать. Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненными принято называть делегированием. Именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы вверенного ему предприятия или подразделения, а значит и качество работы самого руководителя. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
4. Убеждение, что вы знаете лучше всех. Иногда вместо того, чтобы поручить решение некоторых специфических вопросов специалистам, которые решили бы задачу быстрее и лучше, некоторые руководители стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить свой авторитет. Есть достаточно много различного рода проблем, решение которых лучше доверить специалистам.
5. Неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций работников аппарата управления очень часто затрудняет решение многих проблем. С одной стороны, руководящие работники всеми силами отбиваются от вмешательства извне, а с другой — сами вмешиваются в чужие дела, перекладывают ответственность на других, дублируют управленческие операции.
Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — это четкие и детализированные должностные инструкции, увязанные с организационной структурой управления и меняющимися целями предприятия. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и персональную ответственность каждого руководителя и специалиста. В идеальном случае в инструкциях должны содержаться схемы решения наиболее часто встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, устанавливаться порядок соподчиненности и замещения должностей.
6. Попытки свалить вину на других. Задача руководителя установить объективные причины неудач, а не искать козла отпущения.
Таким образом, эффективность работы руководителя определяется факторами, которые зависят как от него самого, так и от подчиненных.
Эффективность работы руководителя снижается, если он:
- не планирует работу ни свою, ни своего подразделения;
- выполняет сначала приятную и знакомую работу;
- не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам, поскольку это, по его мнению, быстрее;
- слишком основателен и не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных;
- направляет работу персонала непосредственно, вместо того, чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление;
- принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках. На самом же деле он тормозит развитие своих сотрудников в вопросах принятия решений и перегружает себя работой;
- не знает своих подчиненных и не интересуется ни их делами, ни их личными планами на будущее;
- не хочет и не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными;
- не верит в способности своих подчиненных;
- не определяет порядок срочности и важности своих работ и не составляет плана рационального использования рабочего времени.
Эффективность работы руководителя снижается, если подчиненные:
- не готовят как следует вопросы, с которыми намерены обратиться к своему начальнику, и этим самым мешают ему и отнимают рабочее время обоих;
- боятся сами принимать решения и постоянно обращаются к руководителю;
- не планируют использование своего рабочего времени и выполнение порученных им заданий и, тем самым, нарушают плановую работу руководителя;
- не знают точно своих заданий и полномочий;
- не умеют апеллировать к своему руководителю и берутся за выполнение заданий, не относящихся к ним, или работ, с которыми они заведомо не справятся;
- не умеют разговаривать со своим руководителем;
- не привыкли сами разбираться в полученных заданиях, а любят получать всегда готовые, детальные инструкции от других;
- сами не знают, к чему стремятся в своей жизни.
Практическое задание
1. Составьте план личной работы на предстоящую неделю.
Учтите особенности и принципы составления недельных планов, а также основные ошибки в организации и планировании личной работы.
3. Проведите оптимизацию собственной деятельности на предстоящий день по следующему плану.
3.1. Представьте структурную схему информационного взаимодействия (рисунок 4.1).
Источник 1 Источник 2
Я
 | |||
 | |||
Источник 3 Источник 4
Рисунок 4.1 – Схема информационного взаимодействия
3.2. Наметьте основные этапы работы в течение дня (таблица 4.1).
Таблица 4.1 – Этапы работы
| № п/п | Выполняемое действие | Затрачиваемое время | Используемый источник информации | Используемые методы и средства | Примечание |
| Указать те действия, которые никто кроме вас не может выполнить, т.е. опорные |
3.3. Составьте функционально-динамическую модель деятельности (рисунок 4.2). Неповторяющиеся действия располагаются последовательно, повторяющиеся — друг под другом (например, количество выполняемых действий 7 и из них 2, 4, 7 — повторяющиеся). Если действие опорное, то в квадрате — (О).
 |  | ||||||||
 | |||||||||
 |  | ||||||||
1 2 3 5 6(О)
4
 |
7
Рисунок 4.2 – Функционально-динамическая модель деятельности
3.4. Графически изобразите выполняемые работы по видам (рисунок 4.3). При этом, пользуясь таблицей 4.1, объедините отдельные действия по видам выполняемых работ.
 |
Рисунок 4.3 – Выполняемые виды работ
3.5. Изобразите графически (рисунок 4.4) среднестатистическую самооценку своего эмоционально-физического состояния в течение среднестатистического рабочего дня.
Улучшение эмоционально-физического состояния
сильное
слабое
 |
Время работы
слабое
сильное
Ухудшение эмоционально-физического состояния
Рисунок 4.4 – Оценка эмоционально-физического состояния