По групповому составу персонал за 2009 – 2010 гг. представлял собой:
| Группы персонала | 2009 г. | 2010 г. | ||
| Численность чел. | Удельный вес % | Численность чел. | Удельный вес % | |
| 1. Административно– управленческий персонал | ||||
| 2. Торгово – оперативный персонал | ||||
| 3. Вспомогательный персонал | ||||
| Всего |
Структура персонала по возрасту:
| Возраст | 2009 г. | 2010 г. | ||
| численность, чел | удельный вес, % | численность, чел. | удельный вес, % | |
| До 25 лет | 41.18 | 43,75 | ||
| От 25 до 30 лет | 35,29 | 31,25 | ||
| От 30 до 40 лет | 17,64 | 18,75 | ||
| Свыше 40 лет | 5,89 | 6,25 | ||
| Всего работников | 100,00 | 100,00 |
Из этих данных видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 7 человек, но удельный вес этой категории увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 3 человека, которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек, входящий в категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком – помоложе.
Структура персонала по уровню образования:
| Уровень образования | 2009 г. | 2010 г. | ||
| численность, чел | удельный вес, % | численность, чел | удельный вес, % | |
| Высшее | 29,41 | 31,25 | ||
| Среднетехническое | 41,18 | 43,75 | ||
| Среднее | 29,41 | 25,00 | ||
| Ниже среднего | - | - | - | - |
| Всего | 100,00 | 100,00 |
При подборе персонала руководство пользуется следующими критериями и принципами:
| · Ориентация на сильные стороны человека и поиск кандидатов, наиболее подходящих для данной должности | · образование · опыт · деловые качества · профессионализм | |
| · Отказ в приеме новых работников, если в них нет потребности | · физические характеристики · тип личности | |
| · Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов требованиям, предъявляемым содержанием работы | · потенциальные возможности | |
| · Ориентация на наиболее квалифицированные кадры |
Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую должность в ЗАО «Медтроникс» имеются должностные инструкции, разработанные к привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.
Потребность в персонале определяется директором и основывается на изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов. Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:
Долгосрочное кадровое планирование в ЗАО «Медтроникс» не проводится. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Т.е., используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
· предварительная беседа с директором
· заполнение бланка заявления;
· проверка послужного списка;
· собеседование с директором и принятие решения
При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц. Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
В ЗАО «Медтроникс» работники хорошо знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.
| Преимущества | Недостатки |
| · Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; · При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; · Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; · Учет мнений персонала. | · Отсутствие долгосрочного планирования кадров; · Отсутствие четкой кадровой политики; · Отсутствие кадрового резерва; · Возрастной ценз; · Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; · Отсутствие поощрения инициативы персонала; · Частичное отсутствие материального стимулирования. · Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; · Отсутствие отпусков у некоторых групп работников. |
Кроме того, следует отметить и другие недоработки:
а) Недостаточно чёткая кадровая политика.
Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).
б) Нет долгосрочного планирования.
Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.
в)Отсутствие кадрового резерва.
Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности организации в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).
д) Недостаточное поощрение инициативы работников