Мелкие фирмы действуют по принципу “ориентации на нужды”. Им просто необходимо предлагать рынку что-то новое, реально действенное. Мелкие фирмы умеют мыслить перспективно. Поскольку ранние этапы инновации могут оказаться затяжными чрезвычайно важно, чтобы на первых порах издержки были невысоки. И мелкие фирмы добиваются этого, т.к. у них практически нет другого выхода. У крупных же компаний появляется искушение начать учреждать отделы, расписывать накладные расходы и ставить новое начинание в такое положение, когда от него ждут тех же самых финансовых показателей, что и от ныне существующего товарного ассортимента.
Кроме того, мелким фирмам присуща гибкость. Они умеют ‘быстро поворачиваться’. А это надо считать важной особенностью. Если какая-то идея не срабатывает, они могут переключиться на другую. Более того, мелкие фирмы опробуют то, что называется ‘множественными конкурентными подходами’. Другими словами, работают над несколькими идеями сразу. Как резко отличается это от традиционного прямолинейного поэтапного подхода, с которым сплошь и рядом сталкиваешься. Корпорация “IBM” воспользовалась принципом мелких фирм при создании своего нового персонального компьютера. Дон Эстридж, возглавлявший коллектив разработчиков, получил соответствующие инструкции и свободу от множества ограничений, действующих в рамках ‘Синего великана’. По словам одного из его коллег, Эстридж ввёл в практику ряд ‘очень здравых идей в сферах дизайна, маркетинга, распределения и производства, которые корпорация потом сознательно применила у себя’.
Мелкие фирмы “терпимы к хаосу”, что почти или совсем невозможно для традиционной крупной компании. Имеющиеся данные и практический опыт говорят о том, что инновации, перемены, создание чего-то нового - процесс в основном неорганизованный, идущий скачками, рывками вверх и в стороны. Сознавая это, некоторые компании-гиганты разрабатывают меры по преодолению такого положения. А вот мелкие фирмы принимают этот ‘фристайл’ совершенно естественно.
Преуспевающие новаторы редко имеют изначальные формальные планы. Это тоже даёт мелкой фирме преимущество. Фразы типа ’сделайте и посмотрите, что получится’ совсем не похожи на то, что обычно говорит трезвомыслящий главбух-финансист крупной корпорации.
Проблемы поощрений, вопрос о которых возникает позднее, и того, как мелкие фирмы умеют работать с вкладчиками капитала в рискованные предприятия так же решаются положительно. Хороший вкладчик знает, что один успех разом окупит двадцать неудач.
Совершенно обратная картина складывается на противоположном полюсе экономики, где обитают крупные компании. На пути больших фирм всегда припасено немало препятствий. Во-первых, советы директоров крупных фирм далеки от нужд рынка. Они не в состоянии уследить за всеми своими товарами и всеми рынками, а поэтому смотрят на любые перемены как на риск. По разумению высшего начальства, гораздо надёжнее приобрести компанию, уже действующую на рынке или располагающую желаемым товарным ассортиментом.
Во-вторых, крупные фирмы не в состоянии ладить с людьми одержимыми. Допустим, из-за какой-то случайной ошибки в компанию попадёт одержимый человек. Конфликт с существующей на фирме системой означает, что вскоре такой человек либо уйдёт, либо потеряет свою одержимость.
Существует и конфликт временных масштабов. Это - третий аргумент. Когда всё внимание уделяется очередному готовящемуся к печати отчёту, фирме очень трудно принять решение о вложении денег в проект, который, возможно, начнёт давать прибыль лет через семь-десять.
В четвёртых, крупные компании тратят слишком много и слишком быстро. Предложение о разработке товара, как и любое другое, воспринимается системой в общем порядке. Оно получает номер собственного счёта в финансовом отделе, и считается, что на него должна распространяться соответствующая доля издержек - и косвенных, и прямых. Но столь же вредно пользоваться и прямо противоположным, но также распространённым подходом. Нередко выделяется слишком мало средств. В этом случае нет возможности привлечь достаточно способных людей. Им негде развернуться. Пресс ожидания скорой отдачи начисто лишает их потенции.
Следующая, хорошо знакомая ошибка заключается в том, что управляющие крупных компаний одобряют и утверждают планы, а не товары. В этих фирмах не вознаграждают за риск.
Системы контроля крупных фирм носят по отношению к нововведениям дискриминационный характер. Крупные фирмы потому и крупные, что добиваются успеха благодаря тому, чем располагают, включая и имеющуюся у них технику. А это часто ставит их в положение защитников своих уже сделанных капиталовложений. Крупные фирмы не понимают, что такое восприятие риска, не обладают тем чутьём, которым в состоянии обзавестись люди, стоящие ближе к рынку. Они преувеличивают степень риска новых начинаний.
Короче говоря, инновации и перемены даются крупным фирмам труднее. Им труднее менять свой культурный уклад, технологию оборудование. Они могут столкнуться с организованным противодействием, к примеру, со стороны профсоюзов, опасающихся сокращения персонала и даже со стороны самого правительства. Перемены связаны для крупных компаний и с психологическими терзаниями, скажем, по поводу тягостной необходимости увольнять людей, видеть как страдают окрестные жители, расставаться с верными поставщиками.
С учётом всех этих обстоятельств нет никакого сюрприза в том, что все высоко новаторские компании придерживаются принципов поведения мелких фирм.