Субсидия — выплаты потребителям, предоставляемые за счёт государственного или местного бюджета, а также специальных фондов юридическим и физическим лицам, местным органам власти. Следует различать два вида субсидий:
1)субсидия — межбюджетный трансферт, предоставляемый в целях софинансирования расходных обязательств нижестоящего бюджета
2)субсидия — денежные средства, предоставляемые из бюджетов и внебюджетных фондов юридическим лицам и физическим лицам
Основные свойства субсидии:
- безвозмездная, безвозвратная передача средств
- целевой характер
- софинансирование
Прямые субсидии используются для финансирования фундаментальных научных исследований и опытно-конструкторских работ, внедрения в производство новой техники и переподготовки кадров.
Косвенное субсидирование осуществляется средствами налоговой и денежно-кредитной политики. Государство применяет льготное налогообложение прибыли корпораций, практикует возврат прямых налогов и таможенных пошлин, государственное гарантирование и страхование депозитов, экспортных кредитов, предоставляет частным объединениям кредиты на льготных условиях.
Дотация имеет несколько значений:
Дотация — межбюджетные трансферты, предоставляемые на безвозмездной и безвозвратной основе без установления направлений и (или) условий их использования.
Денежные средства, выделяемые из государственного и местных бюджетов для оказания финансовой поддержки убыточным предприятиям, у которых денежная выручка от продажи производимого продукта меньше издержек на производство и продажу данного продукта, нижестоящим бюджетам для покрытия разрыва между их доходами и расходами.
Дотация компенсирует повышенные издержки, покрывает убытки. Предоставление дотаций предприятиям позволяет, с одной стороны, предотвратить их банкротство, с другой — не допускать превышения розничных цен на отдельные потребительские товары и услуги, так как часть цены на эти товары оплачивается из бюджетных средств за счет дотации.
Субве́нция — вид денежного пособия местным органам власти со стороны государства, выделяемого на определенный срок на конкретные цели; в отличие от дотации подлежат возврату в случае нецелевого использования или использования не в установленные ранее сроки.
№16. Имидж менеджера-предпринимателя. Его составляющие.
Индивидуальный имидж менеджера обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет.
Одежда и наружность
Соль умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Это значит, что здесь нет непререкаемых правил. Одежда, подходящая к официальному обеду, менее всего годятся для завтрака в придорожном кафе. Практичность - это самый важный показатель соответствия. Одежда практична, если она удобна, не стесняет движений и удовлетворяет требованиям ситуации. Важно хорошо и по-домашнему чувствовать себя в своей одежде. Для того чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным.
Одежда что-то говорит об одушевленности, о том, насколько человек готов идти на риск, и о том, насколько он взволнован. Одежда может сказать без слов, что человек готов к испытаниям и стремится к творческому взаимодействию с окружающими.
Одежда – это символ определенного уровня благосостояния, а ведь еще со времен каменного века материальное благосостояние было престижным. Таким образом, качество вашей одежды - это неявное указание на ваше личное благосостояние.
Осанка
Поведение
Уверенное поведение – не маловажный фактор в имидже менеджера. Вне зависимости от содержательности своей речи, люди которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.
Мы называем уверенностью в себе качество, которое демонстрируют люди, знающие, что они ощущают и чего хотят, действия которых, выражающие их взгляды, четки и ясны, которые не позволяют себе прибегать к обходным путям и добивающиеся того, чтобы всем была известна их позиция. Уверенность в себе - это далеко не то же, что и агрессивностьУверенный в себе человек реализует право свободно высказывать свою точку зрения и добиваться того, чтобы его слушали, уважая при этом права других людей.
Уверенность в себе - это частью подход к жизни, частью - социальный навык.
Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:
Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее;
Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь;
Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства;
В результате выхода напряженности улучшаются отношения с людьми;
Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются трудные проблемы;
Шумные и властные люда теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.
№17. Понятие “”экономическая несостоятельность”. Критерии экономической несостоятельности предпринимателя. Процедуры банкротства, применяемые при рассмотрении дела об экономической несостоятельности.
Экономическая несостоятельность (банкротство) заключается в неплатежеспособности субъекта хозяйствования, имеющей или приобретающей устойчивый характер и признанной хозяйственным судом или правомерно объявленной этим субъектом хозяйствования. Неплатежеспособность, имеющая устойчивый характер, ведет к ликвидации предприятия. Ликвидация может не состояться, если положительные результаты будут достигнуты при проведении ряда мероприятий, называемых санацией.
Процедура банкротства осуществляется в целях максимально возможного удовлетворения требований кредиторов в установленной очередности, защиты прав и законных интересов должника, кредиторов и иных лиц в процессе санации, а при невозможности проведения санации или отсутствии оснований для ее проведения - в процессе ликвидации должника - юридического лица и освобождения его от долгов. Законом эта процедура названа конкурсным производством - в отличие от ликвидационного производства, связанного с заключительным этапом судопроизводства по делу о банкротстве.
Санация - процедура конкурсного производства, предусматривающая переход права собственности, изменение договорных и иных обязательств, реорганизацию, реструктуризацию или оказание финансовой поддержки должнику, осуществляемая для восстановления его устойчивой платежеспособности и урегулирования взаимоотношений должника и кредиторов в установленные сроки. Экономическая несостоятельность – это удостоверенная судом неспособность субъекта хозяйствования оплатить предъявленные финансовые документы. Банкротство – это удостоверенная судом полная неплатёжеспособность субъекта хозяйствования.
№18.Организация и деятельность ликвидационной комиссии.
Ликвидационная комиссия - это рабочий орган, осуществляющий ликвидацию субъекта предпринимательской деятельности и назначается инстанциями, которые приняли решение о ликвидации предприятия. В случае банкротства ликвидационная комиссия назначается арбитражным судом. Если решение о ликвидации принято собранием учредителей предприятия, то ими же назначается и ликвидационная комиссия. В комиссии переходят полномочия по управлению делами предприятия, право распоряжаться имуществом, а также все имущественные права и обязанности субъекта хозяйствования, который ликвидируется.
Членами ликвидационной комиссии могут быть:
• распорядитель имущества, который был назначен во время производства дела о банкротстве;
• представители собрания кредиторов; банков; финансовых органов;
• представители Фонда государственного имущества, если ликвидируется государственное предприятие;
• другие лица по предложению заинтересованных сторон.
К основным функциям ликвидационной комиссии (ликвидаторов) относятся:
• управление имуществом ликвидируемого;
• опубликования информации о ликвидации субъекта предпринимательской деятельности в официальных печатных органах;
• инвентаризация и оценка имеющегося имущества ликвидируемого;
• определение ликвидационной массы и распоряжение ею;
• реализация имущества и другие меры, направленные на удовлетворение требований кредиторов;
• взыскание дебиторской задолженности и виконанняя расчетов с кредиторами;
• составление ликвидационного баланса и представление его на ут-д ния собственнику или органу, назначившему ликвидационную коми-сию;
• принятие решения об увольнении персонала, в том числе директора;
• выполнение действий, имеющих целью полную ликвидацию юридического лица, т.е. изъятие ее из Государственного реестра предприятий и организаций.
Ликвидационная комиссия не имеет собственной правоспособности, а действует от имени юридического лица, которое ликвидируется. Комиссия для расчетов за проданные имущественные активы и для распределения вырученных средств между кредиторами может использовать расчетный счет указанного юридического лица.
В течение трех дней со дня назначения ликвидатора органы управления обеспечивают передачу ему бухгалтерской и другой документации предприятия, которое ликвидируется, печатей и штампов, материальных и других ценностей. Когда органы управления предприятия уклоняются от выполнения указанных обязанностей, они несут за это ответственность согласно действующему законодательству. Ликвидатор со дня его назначения принимает на себя права руководителя (органов управления) юридического лица - предприятия, которое ликвидируется.
Решение продать имущество банкрота принимает ликвидационная комиссия по согласованию с собранием (комитетом) кредиторов. Председатель ликвидационной комиссии обеспечивает через средства массовой информации оповещение о порядке продажи имущества банкрота, состав, условия и сроки приобретения имущества.
Если субъектом банкротства является государственное предприятие, то ликвидационная комиссия поручает провести аукцион органа приватизации. Если банкротом является предприятие негосударственной формы собственности, то комиссия может либо сама провести аукцион, или поручить это специализированному предприятию. Все формы продажи имущества банкрота предусматривают заключение договора купли-продажи между ликвидационной комиссией, действующей от имени банкрота и покупателем.
Если имущества банкрота мало, чтобы удовлетворить все требования кредиторов, то имущественные активы лиц, ответственных за обяза-сти должник, реализуются в порядке, установленном для имущества банкрота.
№19. Цели банкротства предприятия. Положительные и отрицательные стороны банкротства предприятия.
Признание должника банкротом влечет полное списание его долгов и исключение из ЕГР юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Именно это является заветной целью любого бизнесмена попавшего в состояние неплатежеспособности.
Для того чтобы достичь желанной цели необходимо учитывать требования законодательства, опыт и практику профессионалов в сфере ликвидации и банкротства.
Банкротство предприятия не является его крахом, как кажется большинству предпринимателей, оно представляет собой естественную часть жизненного цикла организации. За фазами возникновения, становления, подъема фирмы обязательно следуют спад и кризис. Во время последней стадии могут быть введены антикризисные меры, но если видно, что предприятие себя исчерпало, стоит задуматься о его ликвидации. Наиболее легальный способ ликвидировать предприятие с признанием его долгов погашенными – это банкротство.
Банкротство ООО, ЧУП, ИП, юридических лиц можно рассматривать как оздоровительную процедуру, которая убережет предприятие от больших долгов, либо как один из способов погашения задолженности. При профессиональном и умелом ведении процедуры, организация может совершенно легально избежать ответственности, как уголовной, и административной, за неспособность рассчитаться по долгам.
В любом случае, оно поможет вам сконцентрироваться на новом бизнесе, не пытаясь спасти нерентабельный старый.
К минусам относят длительность процедуры и её сложность. В некоторых случаях, судебный процесс может растянуться на годы.
Если суд решит, что виноват исключительно собственник фирмы, то ему придется рассчитываться по долгам собственным имуществом.
№20. Стиль деятельности руководителя. Его характеристика.
Под индивидуальным стилем деятельности психологи понимают и когнитивные стили, и аффективные стили, и регулятивные стили, и управленческие стили, и специальные познавательные стили... А.Н.Занковский отмечает, что индивидуальный стиль деятельности возникает как регулирование темпераментальных свойств личности. Он необходим для успешного протекания деятельности, так как помогает использовать сильные стороны темперамента для осуществления данной деятельности и нейтрализовывать слабые. «Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль – это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте».
Климов Е.А. отмечал приспособительный эффект индивидуального стиля, который «включается» быстро и естественно под влиянием внешней среды. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности всегда имеются две группы:
1) особенности, благоприятствующие успеху в данной ситуации;
2) особенности, препятствующие успеху.
Если индивидуальный стиль руководителя не соответствует выполняемой деятельности, то рано или поздно, он обрастает компенсаторными элементами, которые тоже можно рассматривать в рамках индивидуального стиля деятельности.
Кроме того, в индивидуальный стиль следует включить еще и особенности, связанные с максимальным использованием имеющихся у личности особенностей. В.С.Мерлин выделил две основные составляющие индивидуального стиля: его физиологическую базу и психологические механизмы, в структуру которых входят способы деятельности, вырабатываемые субъектом в соответствии с ее требованиями и своими индивидуальными особенностями.
Когнитивный стиль личности, включающийся в индивидуальный стиль представляет собой актуализацию познавательной структуры личности – ее подсистемы, и опосредует процессы оперирования информацией. «В этом смысле когнитивный стиль – определенная «проекция» личности на познавательную сферу»
три основных компонента стиля руководителя: директивность, коллегиальность, пассивное невмешательство с тенденцией к попустительству.
«Т. Арроба выделила шесть стилей принятия решения:
1. бездумный – при принятии решения не рассуждается или рассуждается мало;
2. уступчивый – пасивное принятие решения, поддается предыдущему принятию решения, другой личности или ожиданиям от самого себя;
3. логический – объективная оценка альтернатив;
4. эмоциональный – лицо, принимающее решение основывается на чувствах, хотя может быть в какой-то степени оценка и сравнение альтернатив.
5. Интуитивный – «Я не знаю, почему делаю так, но чувствую, что это правильно»;
6. Нерешительный – испытывает трудности в финальном выборе альтернативы. Излишнее внимание уделяет деталям».
№21. Виды власти руководителей-менеджеров. Их краткая характеристика.
Различают несколько видов власти руководителей-менеджеров:
- власть, основанная на принуждении, когда руководитель верит в действенность Наказания. Это ведет к временной покорности, но имеет существенные негативные последствия - скованность мыслей и действий, страх, отчуждение от интересов организации, порождает мстительность. У подчиненных страху сопутствует мнимое улучшение результатов деятельности, фальсификация успехов;
- власть вознаграждения представляет собой самый эффективный способ влияния на деятельность подчиненных, так как они верят в возможность быть награжденными. Оказывая личные одолжения руководителям, исполнители усиливают отношения зависимости и обязанности им. Это может обеспечить увеличение размеров вознаграждений. Однако надо учитывать ограниченность ресурсов организации, а значит, и вознаграждений. При этом люди, как уникальные человеческие существа, имеют различные потребности. Именно в силу этого власть вознаграждения не во всех случаях универсальна и эффективна;
- законная власть основана на вере подчиненного, что руководитель имеет право отдавать приказания. Традиционно исполнитель считает своим долгом подчиняться, ориентироваться на должность, т.е. на безличность. Эта власть обеспечивает стабильность функционирования организации, но при этом снижается его гибкость;
- экспертная власть базируется на особом экспертном знании руководителя в отношении какой-либо проблемы или проекта. Решение подчиняться в этом случае является сознательным и логичным, опирается на веру в компетенцию менеджера. Однако руководитель не во всех случаях в нужной мере может быть компетентным, поэтому разумная вера в деловой профессионализм руководителя может проявиться как недостаток этого вида власти;
- эталонная власть возникает благодаря желанию исполнителя копировать методы деятельности руководителя, быть таким же как он, считать его идеалом и уважать. На этой силе примера подчиненные стремятся строить отношения с руководителем. Эффективность этого вида власти проявляется в снижении уровня контроля за действиями исполнителей и соблюдении ими установленных стандартов качества.. Недостатки связаны с медленным воздействием эталонного примера и неопределенностью.
№22. Понятие о менеджерских решениях, алгоритм их выработки.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Выработка управленческих решений состоит из следующих управленческих работ и алгоритма:
- выявление и анализ проблемных ситуаций в работе организаций. Для этого необходимо собрать информацию и на ее основе смоделировать будущие состояния самой организации и внешней среды. В крупных фирмах специально создаются службы по выявлению проблем и контролю за их разрешением. При этом для удобства работы учет ведется на специальных бланках. В результате формируется перечень существенных и первоочередных проблем:
- формулирование целей управленческих решений, которые должны иметь четкие, конкретные формулировки и количественные характеристики;
- выявление достаточно полного перечня возможных вариантов решения проблемной ситуации;
- обоснование критериев оценки этих вариантов. Каждый из них должен оцениваться, как правило, по нескольким критериям, однако одинаковым для всех альтернатив. Любой показатель может использоваться в качестве критерия;
- отбор допустимых альтернатив, которые удовлетворяют целям управленческих решений и введенным ограничениям по ресурсам, времени, стоимости, качеству и др.;
- предварительный выбор разработчиками управленческих решений наилучшей альтернативы осуществляется на основе сопоставления набора показателей и критериев, характеризующих каждую из них.
№23. Методы оценки управленческих решений.
Аналитические методы используются при решении хорошо структуризованных проблем, в которых зависимости между элементами ситуации имеют численные значения.
Эвристические методы применяются в том случае, если между элементами проблемной задачи зависимости выражаются лишь качественными характеристиками.
Аналитические методы позволяют находить оптимальные решения путем экономико-математических систематизированных расчетов, т.е. с помощью соответствующего алгоритма. Одним из таких широко применяемых методов является линейное программирование на основе анализа моделей решений с критериями оптимизации.
Методы исследования операций базируются на положениях системного подхода, где определяющим является выявление взаимосвязей между элементами объекта исследования и условиями его жизнедеятельности, а также использование математических моделей имитационного моделирования и других видов моделей. К наиболее известным из них относятся: методы линейного программирования; теория массового обслуживания, полезности и игр.
Экспертные методы при принятии управленческих решений предполагают следующую процедуру их использования:
- выбор состава экспертов из числа специалистов, имеющих опыт решения подобных проблем; - выбор процедуры и методов выявления мнений экспертов, основываясь на специфике принимаемого управленческого решения;
- выбор окончательного варианта управленческого решения, исходя из обобщенных суждений экспертов-участников процесса принятия управленческого решения.
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и теоретических рассуждениях. Они не позволяют находить оптимальные решения, а только приближенные к ним. Одной из основные причин использования эвристических методов является наличие большого числа ограничений и неопределенностей, влияние которых анализом определить практически невозможно или экономически нецелесообразно. Имитационное моделирование в случае применения эвристических методов рационально использовать, если имеется возможность и модели проблемной ситуации достаточно точно и адекватно реальному состоянию отразить основные свойства и взаимосвязи между элементами проблемы. Тогда с помощью имитации выявляется воздействие возможных альтернатив на достижение целей решений.
Интуиция - один из широко используемых эвристических методов выработки и принятия управленческого решения. Он основан на суждениях руководителей о решаемой задаче, знаниях, опыте.
Метод «мозговой атаки» предназначен для выявления новых идей и способов решения проблем в ходе их обсуждения при благоприятной атмосфере для генерирования инноваций.
Метод Дельфы используется для экспертизы решений группой экспертов в 4 тура, в ходе которых они знакомятся с оценками коллег и в результате вырабатывают консолидированное мнение, учитывающее суждение членов всей группы.
№24. Гендерные особенности руководителя – менеджера.
Анализ изменений, происходящих в современном менеджменте, показывает, что соотношение количества мужчин и женщин на управленческих должностях стремительно изменяется. Активная интеграция женской и мужской моделей поведения в бизнесе формирует предпосылки для изучения гендерных особенностей поведения личности в управленческой деятельности.
Проведенное исследование позволило нам выделить ряд особенностей управленческой деятельности женщин:
· В управлении женщины предпочитают использовать демократичный и либеральный стиль, в то время как мужчины – демократический и авторитарный. У женщин-руководителей преимущественно выявился коллегиальный компонент в стиле руководства, а у мужчин – директивный. В то же время для реализации принятых решений женщинам характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя. Таким образом, несмотря на мягкость стиля управления, женщина-руководитель способна к решительному осуществлению функции контроля.
· В управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений, чем руководителя-мужчину. Женщина более тонко реагирует на морально-психологический климат в коллективе, опирается на технологию знаков внимания: проявляет большую эмпатию, чуткость в понимании душевного состояния и морально-нравственных коллизий личности. В сложных ситуациях женщина-менеджер строит свои стратегии выхода из кризиса на высоких мотивациях сотрудников. Осуществляя функцию контроля за деятельностью персонала, женщина не стремится к жестким санкциям, а в первую очередь желает обеспечить необходимые условия для подчиненных с целью минимизации наказаний. При этом она сохраняет способность реализовывать жесткие меры по отношению к тем, кто не справляется с поставленными задачами.
· Мотивация трудовой деятельности женщины имеет определенные отличия. Известная пятиуровневая пирамида потребностей А. Маслоу в гендерном разрезе претерпевает значительные корректировки на каждой ступени. Доказано, что различные группы потребностей имеют неодинаковое значение для мужчин и женщин. Причем, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру, они могут реагировать с большими отличиями и реакция будет выражена ярче, чем у мужчин. Например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самоактуализации и утверждения собственной полноценности. Жизнь мужчины наполнена проблемами карьеры и работы, он высоко ценит внесемейные отношения, например, общение в кругу коллег или друзей. Позиция женщины меняется, если она одинока или работает из-за материальной необходимости. В этих случаях ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования, реализации своих потребностей и возможностей. Важно подчеркнуть, что особенности мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие личности, а не общие закономерности.
· Женщина более эмоциональна и эта черта особо характеризует женский стиль управления. Она больше склонна проигрывать ситуацию, переживать возможный исход событий. При принятии решений женщина-менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает в ряде случаев небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение. В то же время, вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно.
· Во взаимоотношениях с внешней средой женский стиль управления отличается большой гибкостью, ситуативностью, умением адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Дипломатичность в сочетании с настойчивостью позволяют женщине эффективно строить взаимоотношения с деловыми партнерами, находить у них взаимопонимание и поддержку. Женщина умеет сочетать и оперативно переключаться с одной социальной роли (менеджер, бизнес-леди) на другую (жена, дочь, мать). Однако установлено, что примерно треть нервных расстройств женщин происходит от столкновения ее социальных ролей - руководителя на работе и исполнителя дома.
· Деятельность женщины-менеджера направлена на последовательные, постепенные преобразования без ориентации на сиюминутный результат. Такая стратегия «маленьких шагов» может быть оправдана в ситуациях неопределенности. Эти же обстоятельства определяют склонность женщины-руководителя к тактическому, а не стратегическому планированию.
· Имеют особенности участие женщин в конфликтах. Женщины выплескивают свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долго внутри себя отрицательные эмоции. При этом они владеют мягкими конфликтными технологиями, быстрее и легче выходят из конфликта.
№25. Набор персонала. Приемы отбора кандидатов. Порядок оформления трудовых отношений
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания,
собеседования и центры оценки.
ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность,
уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным
средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.
ЦЕНТРЫОЦЕНКИ.
В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.
Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко
применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого остава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, каки