Процесс коммуникации в менеджменте.




Современный руководитель (в зависимости от уровня занимаемой им должности) от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Такое значительное количество времени на обмен информацией тратится: на реализацию межличностных отношений; информационный обмен в процессах принятия решений; осуществление управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Исходя из того, что обмен ин­формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются их связующим процессом. Формулировка целей организации и их достижение зависят от качества обмена информацией, поэтому управление организацией необходимо основывать на эффективных коммуника­циях, которые можно классифицировать по ряду признаков. В управлении организацией используются следующие виды коммуникаций: между организацией и внешней средой; уровнями организации; руководителем и подчиненными.

№11 Контроль, как ф-ия управления. Необходимость, виды, этапы.

Под контролем понимают процесс, направленный на обнаружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей. Управленческий контроль включает в свой состав три важных компонента (этапа):• установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными; • сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано; • указание на способы исправления ошибок. Любое предприятие нуждается в системе постоянной оценки того, как действует предприятие в целом, а также его подразделения и отдельные сотрудники (как руководители, так и подчиненные). Особенно важно, насколько деятельность предприятия в целом и любого его сегмента соответствует стратегическим целям, стоящим перед предприятием. Это особенно важно, поскольку любые отклонения от стратегических целей могут привести к серьезным последствиям. Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стратегические цели были достигнуты независимо от изменений, происходящих в хозяйственной ситуации. Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуацией у такого руководителя будет крайне низкой. Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый контроль. Основная задача предварительного контроля состоит в том, чтобы выяснить, готова ли организация или ее подразделение к выполнению тех или иных задач. Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, материальные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д. Предварительный контроль позволяет получить очень важные результаты. Если организация или ее подразделение не готовы к выполнению определенных задач, для того, чтобы это стало возможным, необходимо изыскивать дополнительные ресурсы или средства, а также принимать организационные меры, направленные на улучшение ситуации. Если же такая готовность имеется, можно спокойно приниматься за новое дело. Своевременный контроль, таким образом, помогает со значительной долей вероятности исключить возникновение непредвиденных ситуаций и неотвратимых ошибок. Текущий контроль направлен на деятельность организации и осуществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, которые стоят перед ней.
Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратегический и оперативный контроль. Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям. Напомним, что стратегические цели отражают наиболее важные результаты, которые стремится достичь организация за определенный срок. Стратегический контроль может быть как количественным, так и качественным. В последнем случае контролироваться могут такие аспекты деятельности предприятия, как внедрение научных разработок, новых технологий, улучшение условий труда и т. д. Цель оперативного контроля - определить соответствие текущей деятельности определенным критериям, нормативам и параметрам. Как правило, объектами текущего оперативного контроля являются соблюдение норм и нормативов, действующих на производстве, соблюдение распорядка работы, движение изделий в рамках технологического процесса, уровень текущих затрат денежных средств, наличие запасов сырья, материалов, неизготовленной и готовой продукции, качество продукции. Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли достигнуты запланированные показатели. Как правило, итоговый контроль касается не только сравнения запланированных показателей с реальными. Он предполагает также выявление причин, по которым результаты именно такие. Кроме того, итоговый контроль является основанием для составления будущих планов, а также рекомендаций и указаний для работников. С точки зрения степени охвата, различают сплошной (полный) и выборочный контроль. При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции. Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.К выборочному контролю прибегают в том случае, когда нет возможности проверить каждую единицу контроля.

№12 Подход к теории лидерства с позиции личных качеств

Лидерство – это искусство влияния на людей, вдохновения их на добровольное стремление к достижению тех целей, которые не являются их личными целями, например целей подразделения, фирмы, государства. Согласно личностной теорий лидерства, также известной под названием теорий великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и степень уверенности в себе. Согласно теории Вудкока и Френсиса на эффективность руководства влияют ограничения лидера:

1. Неумение управлять собой: Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами, присущими современной жизни управленца.

2. Размытость личных, ценностей: Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Смутные личные цели: Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: Недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.

10. Неумение обучать: Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

Для того, чтобы быть эффективным лидером руководителю необходимо выявить свои ограничения и предпринять шаги к избавлению от них.

№13 Поведенческий подход к управлению: автократичное и демократичное рук-во, либеральный стиль руководства.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения (стилем руководства) по отношению к подчиненным. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи – все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Исходя из того, что каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач а каждый руководитель – это уникальная личность, обладающая рядом способностей, стиль данного руководителя может быть соотнесен с, какой – то позицией По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным, демократичный и либеральным или это стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный лидер обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не длегируется. Дуглас Мак Грегор известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х»: Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

1. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

2. Больше всего люди хотят защищенности.

3. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решении. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием в управлении исполнителей; ответственность не концентрируется, а распределяется. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Исходя из этих представлений демократичные руководители организуют труд подчиненных таким образом, что они принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Куртом Левиным выделил либеральный (попустительский) стиль руководства. <Laissez-faire» – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральным руководителем подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

№14 Ситуационный подход к эффективному лидерству.

Личные качества и поведение имеют важное значение для результативности руководства. Однако более поздние исследования показали, что решающую роль в этом могут сыграть дополнительные – ситуационные факторы включающие потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Ученые, обратившиеся к ситуационному подходу, пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Модель Фидлера выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя: 1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3. Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности. эту характеристику «пунктом контроля». 2 ученых разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы, находящейся в подчинении. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает не возраст, а способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Второй стиль – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание. Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Тем самым Ситуативная моделью руководства, концентрирует внимание на процессе принятия решений.

№15 Групповая динамика. Причины объединения в группы. Способы повышения эффективности групп.

Групповая динамика - взаимодействие членов социальных групп между собой. Существует множество видов взаимоотношений и взаимодействий. К процессам групповой динамики относятся: руководство, лидерство, формирование группового мнения, сплоченность группы конфликты, групповое давление и другие способы регуляции поведения членов группы. Группа может подчиняться одному или двум свой членам, но в процесс управления могут включаться и все ее члены. Лидерство в группе бывает демократическим или авторитарным, кратковременным или длительным; группа может стимулировать собственную деятельность или стремиться снизить активность; атмосфера внутри группы бывает дружественной или враждебной и т.д. Эти многие другие образцы поведения и составляют динамику группы. В настоящее время изучение групповой динамики стимулируется необходимостью помочь организациям в решении проблем управления процессами в группах. Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. РАЗМЕР. Идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды». ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. У сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

№16 Определение конфликта. Стили поведения.

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – это проти­воречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона уверена в своей пра­воте и делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать то же самое. Конфликты рождаются из конфликтных ситуаций, каждая из которых вовсе не обязательно приводит к конфликту. В свою очередь конфликтная ситуация рождается из проблемной ситуации, связывающей реальное состояние объекта и цель. Проблемная ситуация связана с ресурсным обеспечением и рядом других причин. Чем меньше ресурсов, тем острее проблемная ситуация, тем больше возможность конфликта. Конфликты могут быть весьма разнообразными по своей силе, продолжительности, количеству работников, последствиям разрушительного (но нередко – и созидательного) действия и т.д. В любом случае производственный конфликт необходимо рассматривать как процесс непосредственного выражения назревшего противоречия, поэтому он требует даже не двусторонней оценки, а многосторонней оценки всех нюансов, элементов движущих сил. Конфликт всегда, помимо элементов разрушения, содержит и элементы созидания, предпосылки разрешения пробле­мы. В зависимости от состава конфликтующих сторон психологи выделяют четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный – возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личностными потребностями или ценностями, из за противоречий между («хочу», «могу» и «надо» в человеке.

2. Межличностный – психологическое столкновение людей с разными взглядами на методы достижения целей, ценностной ориентацией.

3. Между личностью и группой – возникают, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

4. Межгрупповой –конфликты между социальными группами.

Причины конфликта: неправильное или несправедливое распределение ресурсов; различие целей из-за дифференциации подразделений; плохо структурированные (неясные, нечеткие) задачи; различные представления о ценностях членов групп; различия в манерах и стилях поведения и руководства; возрастные проблемы; половые проблемы; этнические и межнациональные проблемы; проблемы различного уровня образования и культуры; плохая коммуникация в организации; выделил пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: Соревнование, Приспособление, Компромисс, Избегание, Сотрудничество. Каждый из этих способов поведения имеет свои плюсы и минусы, может соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно неподходящим для других. Соревнование – такой вид поведения в конфликте, в котором человек стремиться добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Плюсы и минусы данной стратегии: упорное отстаивание своих интересов в ущерб интересов другого человека может помочь человеку временно удержать вверх в конфликтной ситуации. Однако к длительным отношениям такой подход не применим. Приспособление – это такой способ поведения участника конфликта, при котором он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. Плюсы и минусы данной стратегии: если предмет спора не так уж важен, а важнее сохранить хорошие взаимоотношения с другим человеком, то уступить, дать ему таким образом самоутвердиться может быть наиболее подходящим вариантом поведения. Но если конфликт касается важных вопросов, которые затрагивают чувства участников спора, то такую стратегию нельзя назвать продуктивной. Её результатом будет отрицательные эмоции уступившей стороны (злость, обида, разочарование и др.), а в долгосрочной перспективе потеря доверия, уважения и взаимопонимания между участниками. Избегание Часто люди стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В этом случае человек не отстаивает собственные интересы, но при этом не учитывает и интересы других. Плюсы и минусы данной стратегии: такая стратегия может быть полезна либо, когда предмет конфликта не очень важен, либо когда с другой стороной конфликта не обязательно поддерживать длительные отношения). Компромисс - это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта. Плюсы и минусы данной стратегии: хотя при компромиссе учитываются интересы всех конфликтующих сторон, и этот исход можно назвать справедливым, необходимо помнить, что в большинстве случаев – компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью. Сотрудничество При выборе этой стратегии участник стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались все. Плюсы и минусы данной стратегии: стремление выслушать другого человека, понять его точку зрения, учесть его интересы и найти в спорной ситуации решение, устраивающее все стороны – необходимо в любых долгосрочных отношениях.

№17 Концепция научного развития.

Первый интерес к управлению произошел, когда американский ученый опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления самостоятельной отраслью исследования. Концепция научного управления развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины ХIХ века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилось в Америке. ученый считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Он сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточена на том, что она делает успешнее всего. Создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым моментом было то, что люди, производившие больше, больше и получали. Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организации для достижения намеченных целей. Концепция научного управления стала серьезным переломным моментом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученные увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

№18 Концепция административного управления.

Представители этой школы выделяли три основные функции бизнеса: финансы, производство и маркетинг. Они полагали, что это разделение может лечь в основу оптимального деления организации на подразделения. Основателем административной школы управления стал Файоль. Он, как и его единомышленники, имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена на крупном предприятии. Именно этот опыт позволил Файолю сформулировать основы науки об управлении, исходя из общих характеристик организации и закономерностей, которым она подчиняется. Административную школу называют также классической.

Файоль выделил 14 принципов управления: 1) разделение труда, благодаря которому удается повысить его производительность; 2) равновесие между полномочиями и ответственностью; 3) дисциплина; 4) единоначалие, при котором работник подчиняется только одному руководителю; 5) единство направления движения всех подразделений организации; 6) главенство общих интересов над личными; 7) достойное вознаграждение как условие верности работников; 8) равновесие между централизацией и децентрализацией; 9) иерархичность организации; 10) попядок во всем; 11) справедливость, представляющая собой сочетание доброты и правосудия; 12) стабильность персонала и недопустимость текучки кадров; 13) инициативность в построении и выполнении плана; 14) корпоративный дух — ощущение себя членом команды. С точки зрения Файоля, эффективность производства может быть повышена не только за счет совершенствования приспособлений труда и операций, которые должен выполнять работник, но и за счет правильной организации работы целого предприятия. Следовательно, роль администрации, с точки зрения концепции Файоля, заметно возрастала. Под эффективным административным управлением Файоль понимал такое управление предприятием, которое позволяет извлечь максимум возможного из имеющихся в распоряжении ресурсов. Административная функция рассматривалась Файолем как одна из функций управления (наряду с производственной, коммерческой, финансовой, кредитной и учетно-бухгалтерской функциями). Кроме того, Файоль показал, что административная функция реализуется на всех уровнях организации.

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этойконцепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменнойрационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать целей. Эта кон-* цепция получила также название классической теории управления. Согласно концепции одного из представителей классической теории управления А. Файоля, "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". Это высказывание ученого относится к 1923 г., когда теория управления только начинала развиваться. А. Файоль рассматривал управление (в его терминологии - администрирование) как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Главный вклад А. Файоля в теорию управленияв том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством.

№19 Концепция управления с позиции психологии и человеческих отношений.

Согласно концепции одного из представителей классической теории управления А. Файоля, "управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать". А. Файоль рассматривал управление, как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осуществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оптимально используя ресурсы и возможности фирмы. Главный вклад А. Файоля в теорию управления в том, что он рассматри ал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, контроль. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные американским психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Современная зарубежная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто несовместимы друг с другом. В ней отсутствуют внутреннее единство, логическая связь. Но все эти направления, концепции, взгляды отличает стремление соединить научное исследование организационно-технических проблем управления отдельными предприятиями с решением коренных проблем рыночной системы хозяйствования: достижения стабильности экономического развития, преодоления социально-экономических конфликтов. Отсюда стремление повысить практическую значимость теоретических исследований в области менеджмента, переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности, в области разработки принципов, дающих возможность практически решать в определенных условиях организационные проблемы. Ориентация теоретических исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне отдельных фирм была и остается основополагающей тенденцией развития зарубежной теории управления. На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Суть концепции адаптации, или стратегии приспособления, состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия фирмы - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды, т. е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства итоваров между предприятиями, расположенными в разных странах, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны. Концепция глобальной стратегии направлена на оптимизацию деятельности фирмы. В ней акцентируется внимание на необходимость выработки единой стратегии, направленной на оптимизацию деятельности всей корпорации, а не ее отдельных частей. Существуют разные направления этой концепции: теория множественности целей, когда глобальная стратегия направлена на реализацию многих целей и отрицается максимизация прибыли в качеств еглавной цели; признается, что оптимизация деятельности осуществляется в целях максимизации прибыли; оптимизация деятельности направлена на получение максимальной прибыли в результате лучшего приспособления организационной структуры к изменяющимся условиями; оптимизация деятельности осуществляется путем совершенствования основных функций управления, в частности, планирования (долгосрочного). Концепция целевой ориентации утверждает, что должна доминировать роль це-леполагания в процесссах планирования, организации, контроля,мотивации.

№20 Управление с позиции наук о поведении.

Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управления), основана на повышении эффективности организации в результате повышения эффективности ее человеческих ресурсов посредством исследования различных аспектов: социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержани



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-12-07 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: