Установление более высокого уровня ставок с помощью специализации, введения инноваций и увеличения ценности оказываемых услуг
Использование маркетинга для получения «лучшей» работы
Ускорение выработки навыков персонала
Инвестирование в новые услуги с большей ценностью
ВТОРОЕ: СНИЖЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ДЛЯ КАЖДОГО ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА)
Улучшение процесса оказания услуги
Увеличение рычага при оказании услуги
Эффективное использование возможностей работников среднего технического персонала
Разработка методологии, позволяющей избегать дублирования усилий при оказании услуги
ТРЕТЬЕ: УСТРАНЕНИЕ НИЗКОЙ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Разобраться с не приносящими отдачи сотрудниками
Отказ от неприбыльных услуг
Отказ от неприбыльных клиентов
ЧЕТВЕРТОЕ: УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ
• Увеличение загрузки (оплачиваемых человеко‑часов)
ПЯТОЕ: СНИЖЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ
• Увеличение скорости выставления счетов
• Увеличение скорости сбора гонораров
• Уменьшение используемого рабочего пространства и стоимости оборудования
• Уменьшение расходов на обслуживающий персонал
Как мы уже видели, первые две категории относятся к вопросу поддержания «здоровья» организации, в то время как следующая за ними категория (исключение слабых звеньев) имеет лишь косвенное значение для «здоровья». Последние две категории полностью относятся к категории «гигиены» организации, у них краткосрочное влияние и они не способны оказать воздействие на увеличение прибыли организации в долгосрочной перспективе. Нельзя достичь увеличения прибыли только лишь за счет управления факторами «гигиены». Прибыльность в будущем зависит от «здоровья» организации, методов ее оценки, системы отчетности и управления обеими категориями.
Глава 4
Решение вопроса недостаточного делегирования полномочий
Как и для любого человека, «здоровье» профессиональной организации можно значительно поправить, отказавшись от вредных привычек. В этой главе мы поговорим об одной из них – снижающей прибыльность, влияющей на состояние морали сотрудников, снижающей конкурентоспособность организации и к тому же блокирующей возможность исполнителей высшего звена проводить больше времени с клиентами и инвестировать в будущее организации.
Эта вредная привычка называется систематическое нарушение правил делегирования полномочий.
Представьте, что всем сотрудникам вашей организации, низшего и высшего звена, раздали вопросник, содержащий единственный вопрос:
Какую часть вашего рабочего времени вы тратите на выполнение работы, которая могла быть сделана исполнителем низшего звена, если мы уже научили его выполнять такую работу с подобающим качеством?
(Разумеется, в расчет не следует включать работу, которая должна быть выполнена именно вами, если на этом настаивает клиент, желая получить то, что ожидает.)
Представьте теперь, что все честно ответили, а результаты были сгруппированы в таблицу для анализа среднего значения в фирме. Мои собственные исследования показывают, что в типичной профессиональной организации наиболее часто встречающийся ответ колеблется в пределах от 40 % до 50 %, а иногда и больше. Это подтверждает, что от 40 % до 50 % всех производственных возможностей организации уходит на выполнение высокооплачиваемыми специалистами работы, не требующей такой высокой квалификации. Согласитесь, это, не лучшая ситуация.
Если кто‑нибудь возьмется оценить качество работы какой‑либо производственной компании и выяснит, что из всех имеющихся в наличии ресурсов в процессе производства используются только те, которые на 40 % или 50 % дороже аналогичных, он скорее всего скажет, что эта компания «неэффективная», «непродуктивная» и «расточительная». Точно такие же слова можно сказать о большинстве бизнес‑процессов в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
Почему это становится проблемой?
Перед выяснением причин возникновения подобных ситуаций и возможностей их устранения, мы должны проанализировать четыре области, на которые влияют последствия недостаточно продуманного делегирования ответственности и полномочий:
Прибыльность
По определению, систематическое нарушение правил делегирования ответственности и полномочий приводит к тому, что стоимость услуг становится высокой. Она неизбежно возрастает по причине того, что высококвалифицированный и высокооплачиваемый персонал выполняет ту работу, которую с не меньшим успехом и с тем же качеством могли бы выполнять обученные исполнители низшего звена. На первый взгляд может показаться, что это не наносит никакого вреда организации: если клиенты и так готовы платить, и платят по таким ставкам, зачем что‑то менять?
Но правда состоит в том, что причина, по которой нужно что‑то менять, действительно существует. Она называется простым и хорошо знакомым словом: «конкуренция». Поскольку рынок становится все более и более конкурентным, а стоимость услуг все более и более низкой, высокая стоимость оказания услуг может привести к маркетинговым проблемам, что приведет к утрате позиций организации на рынке и потере конкурентного преимущества. Существует еще одна причина, по которой уже нужно что‑то менять – прибыльность. Если клиентов устраивают наши высокие ставки, и мы при этом используем высокооплачиваемый персонал, мы в конечном итоге теряем возможную прибыль.
Приобретение навыков
Заставляя высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов выполнять низкооплачиваемую работу, для которых этот этап уже давно пройден, организация лишает исполнителей низшего звена, которые собственно и должны это делать, возможности приобретения этих навыков. При оказании услуг, профессиональные организации, в сущности, продают не время (хотя некоторые все же устанавливают ставки исходя из времени, проведенного на проекте). Их главный «товар» – это навыки и знания персонала. А все что мешает развитию навыков и приобретению квалификации (к чему и приводит систематическое нарушение правил делегирования ответственности), приносит ущерб организации.