Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи с клиентом давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Абсолютно правильно, что система обратной связи с клиентом, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Однако, анкета обратной связи не должна одновременно использоваться для продажи.
Чтобы система обратной связи работала в глазах клиента как искреннее желание следовать стандартам качества, а для партнеров как серьезная попытка достижения совершенства в сервисе, задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.
Анкета о качестве услуг, спрашивающая «Что еще вы хотели бы купить у нашей фирмы?», будет рассматриваться клиентами скептично и будет отвлекать партнеров от ее важнейшей задачи, которая состоит в получении следующего заказа путем повышения ценности нынешнего. Продажа, конечно, важна, но она работает более эффективно, когда она убедительно следует за демонстрацией вашей приверженности качеству услуг и за обратной связью; продажа не должна заменять их.
Многие фирмы обнаружили, что если можно добиться энтузиазма со стороны профессиональных сотрудников, то и руководство должно зримо выполнить свою часть работы. Например, часто возникает необходимость в общих для всей фирмы затратах на систему поддержки усилий по оказанию качественных услуг. Самый простой пример – это телефонные системы и секретари, гарантирующие, что звонок клиента будет обработан в дружественной манере. Такие затраты обязательны, чтобы продемонстрировать персоналу, что руководство само привержено этой стратегии, а не просто пытается заставить персонал следовать ей.
Способы и инструменты
Обсудив критерии и управление, мы подошли к третьему элементу программы качества сервиса: разработка и распространение между специалистами конкретных идей по увеличению ценности проектов.
Это можно сделать формально и неформально. Я опишу более формальный подход, но цель будет единой для каждого случая: документировать и распространить лучшие идеи так, чтобы каждый профессионал имел источник помощи в поиске путей увеличения ценности при выполнении клиентских заданий.
Хорошая идея, имевшая успех, – это формирование небольших команд в каждой дисциплине (или области обслуживания). Их задача – разработка своей методологии сервиса, т. е. сбор и генерация идей по увеличению ценности для конкретной дисциплины.
Эта методология должна включать действия, которые гарантируют, что фирма работает с клиентом во время выполнения проектов таким способом, который заметно более ценен для клиента, чем подход конкурентов. По существу, фирма должна создавать свое рыночное преимущество, которое может быть описано так: «Мы отличаемся способом взаимодействия с вами».
Можно начать весь процесс с подробного изучения каждого этапа клиентского задания, и определения каждой возможности увеличить ценность для клиента. Среди прочего, это должно включать методы осуществления письменных коммуникаций, способы большего вовлечения клиента в процесс, способы по повышению ценности встреч с клиентом, и средства поддержания информированности клиента.
Во многих фирмах, в которых в большей или меньшей степени существует общий шаблон для многих клиентских заданий, команда конструирует блок‑схему развертывания клиентского задания, отмечая каждый этап, на котором фирма может повлиять на восприятие клиентом отношений с фирмой. Они проверяют диаграмму восприятия клиента на наличие «моментов истины». Для каждого момента истины они пытаются понять, что должно произойти: какая методология управления на этом этапе должна быть применена.
Определив каждый этап, члены команды спрашивают опытных сотрудников об их лучших идеях по управлению восприятием клиента (создавая справочник «ценных подсказок»). Они аккумулируют и распространяют лучшую практику лучших поставщиков услуг, и объединяют эти практики управления взаимоотношениями с клиентами в письменные методологии.
Команда также генерирует идеи при проверке заполненных клиентами форм обратной связи на предмет общих забот клиентов, и может опросить клиентов, а также провести дискуссии в своих собственных департаментах.
Продуктом работы такой группы часто становится конспект, содержащий как хорошие идеи, так и методологию для планирования работы проектными командами по их заданиям. Примеры таких горячих советов приведены в Таблице 8–1.
Таблица 8–1. Тактики для увеличения ценности для клиента.
Диктуйте и расшифровывайте конспект всех встреч и важных телефонных переговоров и посылайте копию клиенту в этот день или на следующий
Вовлекайте клиента в процесс при помощи: мозговых штурмов; задач, подготовленных для выполнения клиентом
Давайте клиенту варианты и возможность выбора
Ясно объясняйте и документируйте то, что должно произойти; удостоверьтесь, что процесс понятен заранее. Если возможно, подготовьте распечатанную брошюру об этом
Сделайте встречи более ценными:
Установите повестку и цели перед встречей
Посылайте информацию и отчеты заранее – экономьте время встречи для дискуссий, а не для презентаций
Разузнайте все про участников заранее, исследуйте их
Всегда устанавливайте следующие шаги для обеих сторон
Звоните после встречи, чтобы подтвердить что цели были достигнуты
Делайте отчеты более ценными:
Спросите заранее об удобном формате и способе презентаций
Предоставьте резюме отчета, чтобы клиент мог использовать его внутри своей организации без изменений
Давайте отчеты перед сдачей прочитать сотрудникам, не занятым в проекте, чтобы гарантировать удобочитаемость и понятность
Предоставляйте все графики, таблицы, резюме на пленках для проектора для собственного использования клиентом
Пишите отчеты о ходе работ так, чтобы клиент мог использовать внутри организации без изменений
Помогите клиенту использовать то, что вы ему передали:
Содействуйте клиенту в его общении с другими представителями его организации
Помогайте клиенту делать разумные шаги
Подсказывайте тактики/политики того, как результаты должны быть распространены внутри клиентской организации
Будьте доступны и достижимы:
Номер домашнего телефона
Предупреждение о тех моментах, когда вы недоступны
Гарантия, что секретари знают, где вы и когда вернетесь
Гарантия, что секретари знают имена всех клиентов; и имена всех членов проектной команды
Работа над облегчением общения клиентов с «младшим» персоналом, чтобы он был доступен тогда, когда мы недоступны
Тренинг
Во многих фирмах может возникнуть потребность в тренинговых программах по навыкам общения с клиентом. Они должны включать в себя тренинги по классическим ситуациям; «Как сказать клиенту, что он не прав?» и «Что делать, если клиенту не нравятся ваши идеи?». Собранный воедино опыт фирмы по разрешению этих и других ситуаций в общении с клиентом должен встраиваться в тренинговые программы, чтобы фирма быстро распространяла свой лучший опыт.
Тренинговые программы можно разделить на программы передачи знаний («вот элементы хорошего сервиса») и программы выработки навыков («сейчас мы попрактикуемся в обработке этой ситуации в общении с клиентом»). Первая группа тренингов может быть организована сразу после разработки описанной выше методологии.
Программы по выработке навыков потребуют идентификации классических ситуаций, разработку ролевых сценариев, и подготовку материалов. В некоторых фирмах они включают критику существующих программ «как провести собрание», «навыки презентаций», и аналогичных (предполагаем, что фирма имеет такие программы).
Следует отметить, что тренинг навыков общения с клиентом лицом к лицу является ключевым: существует тенденция считать их даром свыше, но им можно научится – это не вопрос типа «Ну, это мой личный стиль, и я не могу изменить его». Выработка навыков в некоторых фирмах включает в себя:
• Обучение убеждать, а не утверждать
• Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему
• Убеждение клиента аргументами, а не выводами
• Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность
• Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными
• Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем
• Содействие клиенту в организации действий
Вознаграждение
Финальный этап в полномасштабной программе качества услуг – это гарантии того, что те, кто добьется выдающихся результатов в этой области (по результатам учета удовлетворенности клиента), будут вознаграждены, а те, кто не добьется – будут наказаны. Без этого шага люди быстро вырабатывают отношение типа «Вся эта чепуха о качестве услуг – это, конечно, прекрасно, но это вовсе не то, что фирма действительно ценит».
Будет очевидной ошибкой использовать учет удовлетворенности клиентов в схемах компенсации для партнеров в первый же год введения такой системы – сначала надо дать каждому шанс приспособиться к ней, каждый должен удостовериться, что данные реальные и обоснованные. Однако, это все‑таки должно случиться, раньше или позже. Если подсчеты начались, то неизбежно наступит момент, когда их результаты начнут влиять на компенсацию – как они и должны. Существует ли что‑то более «профессиональное», чем вознаграждать партнеров за удовлетворенность клиентов?