Все это показывает, что лидеры практики могут принести наибольшую ценность, помогая профессионалам действовать согласно их реальным приоритетам и балансируя их действия между сегодняшним и завтрашним днем. Оставленные сами по себе, талантливые и энергичные люди будут заботиться о «сегодняшнем дне». Лидеры необходимы для «охраны» долгосрочных перспектив. Они ценны, когда действуют как совесть своих коллег: не обязательно ставя перед ними новые цели, но помогая им в достижении целей, которые они сами для себя поставили. Роль руководителя – служить напоминанием, наставником, сторонником, когда люди пытаются сбалансировать давление сегодняшнего дня с долгосрочными перспективами.
И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Таким образом возникает опасность, что такой руководитель может быть ориентирован на краткосрочные результаты, вместо акцента на достижение долгосрочных целей.
Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. В целом, время руководителя может быть разделено на пять категорий:
Административные и финансовые вопросы
Выполнение оплачиваемой работы
Личные маркетинг и продажи
Общие взаимоотношения с клиентами
Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом
Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Являясь важными, финансовые и административные вопросы не являются ключевыми точками воздействия на долгосрочную перспективу. Административные вопросы – это вопросы «гигиены»: если их проработать плохо – это может повредить, но превосходная проработка административных вопросов никогда не сможет приблизить будущий успех. Об этом нужно заботиться, но эта забота не строит будущего. Лидеры должны найти способы (качественного) решения административных задач без ущерба для своего драгоценного времени.
Фактически каждый лидер практики должен иметь высокопроизводительного администратора, которому можно было бы делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем стоимость работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 процентов своего времени на решение административных или финансовых вопросов является, скорее, администратором, чем руководителем.
Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени да. Руководители, для того чтобы иметь возможность лидерства, должны продолжать зарабатывать профессиональное уважение тех, на кого хотят иметь влияние. Они должны также не отрываться от рынка. Но все же ясно, что выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Дело в том, что в таком случае у лидера практики остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.
Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. В случае, если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», ее доля может составлять не более чем 10–20 процентов времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.
Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга. руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же руководитель создает большую ценность не просто сам что‑то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом, руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.
Время, использованное на взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы уже обсудили выше, является очень ценной деятельностью, если только ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, помогать им сохранять их приоритеты, помогать им устанавливать для себя высокие цели. Это действия, которые помогают достичь больших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в этой области, инвестируя в это где‑то от 30 до 60 процентов своего времени.
Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что, как мы их здесь рассматриваем – это категория, отдельная как от вопроса личного маркетинга и продаж, так и от личной работы над проектами. Вместо этого, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью таких встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущные проблемы клиентов и тому подобное. Разумеется, эти визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за этих клиентов, и такие визиты обычно наносятся вместе с этими партнерами.
Проведение времени с высшим руководящим составом существующих клиентов, значительно укрепляет взаимоотношения, усиливая их удовлетворение и позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то это задача должна рассматриваться как важнейшая, имеющая наибольший рычаг и заслуживающая от 20 до 40 процентов времени.
Численные значения, приведенные выше, не являются абсолютными. Например, руководитель, работающий в очень крупной практике, может уделять вопросам тренировок и развития клиентских отношений столько внимания, сколько он считает нужным для уменьшения его персональных оплачиваемых часов, устанавливая и сохраняя доверие исключительно посредством помощи другим при работе на клиента и при развитии отношений с клиентом.
Некоторые руководители, просматривая эти пять категорий, могли бы спросить: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?». Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.