Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений, основной вопрос руководства компании заключается в том, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.
В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменные политики, касающиеся «правил игры» и вторая задача – определить уровень и правила инвестирования.
Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди достаточно мотивированы, чтобы выполнить все задуманное? Могут ли быть какие‑либо важные задачи не выполнены, потому что наши люди считают, что потраченное на них время будет не в их интересах?».
Многие компании определяют своими целями маркетинг для существующих клиентов. И в это же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, при этом, продолжая оценивать партнеров, исходят из их собственного уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Таким образом, эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, что на самом деле является весьма распространенной практикой.
Соответственно, руководство компании должно проверить, предоставляется ли партнерам лучшая обстановка для развития конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Можно всего лишь с небольшими ограничениями принять утверждение: «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».
Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно отслеживать следующие политики, определяющие правила игры:
Оценка производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?)
Прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?)
Система начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?)
Отбор, определение должностных обязанностей и оценка руководителей практик
Процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества
В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов больше определенной суммы. Это позволило получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. И это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и призывные речи. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений, решившей ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты этого исследования служат основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, мы в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения важности управления персоналом или профессионального отношения к работе, обозначенного в миссии компании.
Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. И, если фирма хочет быть в лучшей позиции завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, необходимо устанавливать приоритеты.
Как мы уже отметили ранее, лучше всех такие приоритеты могут определить те, кто ответственен за разработку стратегии, а именно руководители подразделений. Однако задача руководства – установить общие правила для рассмотрения всех предложений. Что может быть еще более важным, так это стимулировать и добиваться, чтобы такие предложения были сделаны.
Одна из наиболее сложных проблем, связанных с учетом времени фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что наиболее важные стратегические задачи, такие как: обучение, получение специального опыта, разработка новой методологии и т. д., отражаются в отчетах не как инвестиции, а как снижение загрузки персонала и доходов. Как говорится: «если кто‑то инвестирует, кто‑то теряет». Поэтому партнеры склонны откладывать или вовсе избегать таких действий под угрозой быть осужденными за недостижение финансовых целей.
Таким образом, важной задачей руководства является создание возможностей для инвестиций. Принимая при этом во внимания нормальные процедуры учета, одобряя или не одобряя предложения на основании вероятности получения выгод в будущем. И только вариант разработки стратегии снизу‑вверх, описанный здесь, сможет обеспечить такой процесс.
Приступая к разработке стратегии, я обнаружил два вопроса, имеющих наибольшую ценность. Я всегда задавал их исполнительному комитету, лидерам региональных практик, а еще лучше всем партнерам.
Если бы у вас была возможность инвестировать $X млн. свыше вашего текущего уровня инвестирования, чтобы улучшить свою конкурентную позицию, то куда бы вы направили эти инвестиции?
Если бы для достижения лучшей конкурентоспособности вы могли исправить только один аспект управления фирмой (систему оценки, вознаграждения, организационную схему, систему выбора и оценки партнеров и т. д.), что бы вы изменили?
Полученные ответы представляют собой отличную площадку для обсуждения основных вопросов стратегии, а именно: «Как мы сможем быть завтра лучше, чем вчера».
Глава 21
Быстрое стратегическое планирование
Делается это следующим образом. Необходимо разделить всю фирму на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях или просто на небольшие группы в зависимости от месторасположения, типа услуг, типа обслуживаемой отрасли. Стремитесь к небольшим по численности группам. Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (Иллюстрация 21‑1), где обозначены четыре основных цели, по одной на каждой странице.
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 21‑1
Четыре основные цели:
• Повысить уровень удовлетворенности клиента
• Улучшить формирование и распространение навыков
• Улучшить производительность (а не просто количество работы)
• Получить лучшие заказы
Ниже под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов:
• Какие действия вы предлагаете
• Кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие
• Сколько времени будет потрачено на каждое действие
• К какому сроку будет выполнено каждое действие
• Как мы узнаем, что каждое проделанное действие выполнено
Вы сообщаете каждой группе, что «наставник» (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой на два‑три часа через четыре‑шесть недель для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.
Необходимо предупредить, что принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это слишком смутная цель. Вместо этого они должны выбрать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z». Нельзя предложить: «лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Они должны сказать нечто вроде: «Проводить еженедельные обсуждения с персоналом, включая выступления старших партнеров, на темы их непосредственной специальности».
Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра. В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но кто‑то должен быть «на связи» для общей координации.
Во время обсуждения планов наставник «проверяет» их реализуемость. Предложенные действия действительно позволят получить различия? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом? Есть ли дополнительное время для выполнения всего этого? Существуют ли другие люди, располагающие временем, которых можно было бы привлечь?
Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше напряжения в этот план?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я рекомендую, чтобы вы ограничили себя тем, что действительно сможете сделать. Помните, что нам нужны твердые обязательства»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но не жестко инструктировать.
Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.
По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.