Сущность и принципы управленческого консультирования В годы сложной экономической ситуации перед собственниками и руководителями компаний встает задача — обеспечить бизнесу стабильное развитие.
Управленческий консалтинг представляет собой комплекс мероприятий, направленных на решение этой задачи. Данная услуга ориентирована на повышение эффективности деятельности компании, а также на выявление и устранение внешних и внутренних факторов, этому препятствующих. В рамках данной цели управленческий консалтинг решает следующие задачи: повышение качества работы управленческих структур организации; соотнесение интересов компании и общества с целью обнаружения точек соприкосновения; развитие новых техник управления в компании; помощь клиенту в принятии решений в ситуациях изменения внешней конъюнктуры и/или внутреннего состояния компании; помощь в выработке стратегии и тактики дальнейшего развития бизнеса.
Управленческое консультирование — услуга, выполняющая множество функций, среди которых развитие и совершенствование управленческих компетенций менеджеров фирмы, улучшение их взаимодействия, оценка прибыльности компании и помощь в поиске путей увеличения дохода и оптимизации издержек, создание и усиление конкурентных преимуществ компании и ее продукта, рост числа лояльных клиентов. Основными принципами качественного управленческого консалтинга считаются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность.
Виды управленческого консультирования Традиционно в управленческом консалтинге выделяют два подхода — проектный и процессный. Каждый из них имеет свои особенности, плюсы и минусы. Проектный тип консультирования представляет собой какое-либо готовое решение, которое специалисты готовят для клиента на основе своего опыта. Достоинства этого подхода к консалтингу заключаются в том, что он оперативный и конкретный (есть запрос — есть решение). Среди минусов стоит отметить возможное устранение следствия, а не причины проблемы, а также сложности внедрения решения без заранее подготовленной платформы со стороны клиента. Лучше всего проектное консультирование решает локальные единовременные задачи. Процессный тип консультирования не предполагает предоставления готового решения. Консультанты помогают сотрудникам компании разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики, например коучинг.
Этот вид консультирования требует больше времени и больших усилий со стороны клиента, главный его минус — непредсказуемость результата.
Плюсы: решение глубинных проблем, более простая адаптация методов управления в компании. Этот подход к консалтингу лучше использовать для решения системных сложностей, в кризисных и переходных ситуациях, а также в тех случаях, когда источник проблемы неявный.
Выделяют несколько видов управленческого консультирования: стратегическое консультирование: локальный и глобальный анализы рынка, оценка положения фирмы среди конкурентов, построение эффективной бизнес-модели, просчет рисков; маркетинговый консалтинг: разработка стратегии продвижения компании, диагностика поведения целевой аудитории и управление им; кадровый консалтинг: подбор и обучение персонала, создание и развитие корпоративной культуры; проектирование системы управления: планирование, оптимизация документооборота и коммуникации внутри компании, распределение ответственности и систематизирование схемы принятия решений.
Существуют и иные классификации управленческого консультирования: функциональный и профессиональный подходы, рекомендательный и процессуальный типы и другие. Методы управленческого консультирования Среди множества методов управленческого консультирования наиболее популярный — метод SWOT-анализа. В ходе реализации подхода специалисты определяют положение дел в компании, анализируя ее преимущества и недостатки, а также выявляют возможности и угрозы со стороны рынка. После диагностики всех этих аспектов консультанты находят решения, позволяющие сбалансировать работу компании.
Существуют и различные методы управленческого консалтинга, направленные на персонал: коучинг, деловые игры, активизация творческого мышления, тестирование. Все эти способы работы с сотрудниками клиента позволяют сплотить коллектив, развить новые профессиональные навыки и усовершенствовать имеющиеся, определить проблемные зоны коммуникации, а также выявить слабые места в корпоративной культуре. Специалисты используют и другие способы коллективного управленческого консультирования: методы мозговой атаки, дельфи, суда и комиссий. Реже в практике встречаются методы нейролингвистического программирования, номинальных групп и организационной самодиагностики. Этапы оказания услуги управленческого консалтинга. Процесс оказания услуги управленческого консультирования подразделяется на три стадии: предпроектную, проектную и постпроектную.
Проектная стадия в свою очередь подразделяется на три этапа: диагностика, планирование и внедрение. Таким образом, мы получаем пять этапов.
Предпроектный этап являет собой обнаружение клиентом проблемы и принятие решения обратиться в консалтинговую компанию. Далее следуют этапы работы консультантов: диагностика бизнеса клиента, разработка решений и их внедрение в компанию.
Постпроектная стадия — это анализ достигнутых результатов, определение реализованных и нереализованных планов, оценка нынешнего положения дел в компании. Итак, в непростой период экономического кризиса управленческое консультирование — эффективный способ уберечь компанию от финансовых и кадровых потерь. Кроме того, такая услуга может выявить проблему еще до того, как она принесет какие-либо последствия. Управленческий консалтинг — не самая дешевая услуга для бизнеса, но если ее оказывают квалифицированные специалисты, она может принести доход, в разы превосходящий ее стоимость.
Тема 3. Содержание и процедуры кадрового консалтинга
Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом.
Кадровый консалтинг - это система мероприятий и механизмов, направленных на аудит и оптимизацию кадровой политики компаний. Основной целью кадрового консалтинга является выявление сильных и слабых сторон кадровой политики предприятия, разработка и корректировка мероприятий, направленных на повышение эффективности работы компании.
Совершенствование управления персоналом – стратегии, технологии, методов, направлено на становление работы с персоналом в Компании как современной и эффективной системы, именно системы работы с персоналом, соответствующей стратегии развития организации в целом и встроенной в общую систему управления Компании. Совершенствовать методы и технологии управления персоналом целесообразно при перестройке системы управления в Компании или ее структуры, а также с целью повышения эффективности отдельных направлений бизнеса, улучшения финансовых и производственных показателей организации, централизации или децентрализации менеджмента.
По каким признакам можно определить, что необходимо отлаживать систему управления персоналом - стратегию, структуру, технологии и методы работы с персоналом предприятия:
развитие организации достигло уровня, когда управление персоналом должно осуществляться в рамках единой системы и на основе эффективной стратегии работы с персоналом организации
численность персонала растет, а результаты работы фирмы не улучшаются
сотрудники не заинтересованы в качественном выполнении работы, не проявляют инициативы, не принимают проблемы предприятия как свои собственные
поиск и отбор персонала в Компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения "горящей" вакансии
адаптация новых работников не проводится или явно недостаточна - "новички" совершают много ошибок или долго входят в курс дела
уровень квалификации персонала организации не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится или проводится в недостаточном объеме
оплата труда персонала не зависит от результатов работы, нет механизма ее изменения и управления мотивацией на предприятии
правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно или устарели
Чтобы повысить отдачу от кадрового ресурса организации необходимо, определив стратегию управления персоналом и принципы работы с персоналом, оптимизировать структуру управления персоналом, процессы и функции управления персоналом отладить методы работы с кадрами, настроить систему мотивации и стимулирования персонала и т.д.
Технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть различными. Оптимизация системы управления персоналом (СУП) может затрагивать технологию в целом либо идти по пути реорганизации отдельных подсистем:
документационного обеспечения управления персоналом;
анализа потребностей в работе с персоналом;
оценки требований рабочих мест;
оценки профессионально важных качеств;
стимулирования и оплаты труда;
планирования персонала;
подбора и адаптации персонала;
оценки уровня квалификации;
обучения и развития персонала;
оценки социально-психологического климата.
Выбор подсистем управления, на которые в первую очередь направляется воздействие, зависит от конкретной ситуации в Компании и тех целевых установок, которые ставит перед собой руководство организации. Оптимизация технологии управления персоналом Компании предполагает последовательное выполнение следующих этапов:
Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом
Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом
Этап III. Внедрение и сопровождение
На этапе предварительной диагностики актуального состояния СУП определяется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации.
Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает следующие виды работ:
определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы управления персоналом;
проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;
разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;
разработка ТЗ на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом;
обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;
составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.
Работы по реорганизации различных подсистем могут проводиться как последовательно, так и параллельно.
В ходе третьего этапа проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом.
Кроме того, в рамках этой работы целесообразно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов СУП. Обучение, встроенное в процесс диагностики и оптимизации позволит закрепить те изменения, которые будут происходить в Компании, а также передать Заказчику технологию, необходимую для успешной реализации дальнейших преобразований.
В результате совершенствования системы управления персоналом:
Стратегия управления персоналом, ее цели и задачи привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.
Внедрена автоматизированная система, позволяющая в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом.
Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.
Система материального и морального стимулирования труда соответствует намеченной стратегии бизнеса, позволяет поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы организации.
Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся фирмы.
Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов, ответственных за работу с персоналом, приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.
Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами Компании.
Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.
Обязательным условием реализации первого этапа работ является осознание руководством Компании стратегических целей развития, так как именно они определяют перспективные требования к элементам СУП, на основе которых определяются критерии оценки руководителей разного уровня, технологий управления персоналом, а также работников Компании.
Оценка Субъектов. Субъекты (руководители различного уровня) - оцениваются на предмет определения уровня сформированности управленческих навыков и оценки менеджерского потенциала. Специализированные подразделения оцениваются на предмет необходимости расширения перечня решаемых задач, используемого инструментария, методик и квалификационных требований к работникам самих подразделений.
Целью проведения оценки является определение степени сформированности управленческих навыков и знаний у руководителей различного уровня. Оценка руководителей проводится методом "Assessment-centre".
Оценка процессов. Технологии управления персоналом - оцениваются по следующим направлениям:
Сопоставление с полнофункциональной моделью предприятий данного типа (исходя из стратегических целей развития компании). Целью проведения оценки является определение потребности в расширении перечня процессов по управлению персоналом.
Оценка оптимальности реализации самой технологии. Целью оценки является выявление процессов, технология которых нуждается в существенной оптимизации.
Оценка объектов. Персонал компании – оценивается выборочно на предмет особенностей их мотивационной сферы, удовлетворенности трудом (условиями работы, результатами собственного труда), уровня их лояльности к компании и понимания системы управления персоналом. Кроме того, в рамках проведения оценочных мероприятий дополнительно могут быть оценены личные качества работников.
Результат работ 1 этапа
Отчет о результатах диагностики СУП, включающий в себя:
Общая характеристика системы управления персоналом
Анализ деятельности и основных функций кадровых подразделений
Выполнение ключевых функций по управлению персоналом
Характеристика Службы по работе с персоналом
Основные недостатки, "точки роста" и рекомендации по оптимизации системы управления персоналом
Отчет по результатам оценки руководителей подразделений и перспективных специалистов, включающий в себя:
Цели и задачи проведения оценки
Применяемые методы
Краткие характеристики группы
Рейтинг участников (сводный и по выделенным группам параметров оценки)
Рекомендации по обучению и развитию менеджеров
Рекомендации по использованию менеджерского потенциала с целью повышения эффективности деятельности организации.
2.4. Этап II. Проектирование системы управления персоналом (модель «как должно быть»)
На основании результатов оценки Системы управления персоналом разрабатывается ее целевое состояние (требования к элементам СУП – модель «как должно быть») и комплекс мер по переходу от существующего состояния к целевому.
Целевое состояние определяется исходя из тех установок, которые ставит перед собой руководство Компании, а выбор комплекса мер зависит от конкретной ситуации в Компании.
Требования к субъектам. Исходя из организационной структуры специализированных подразделений (численность, состав, задачи) и функций руководителей в рамках работ по проектированию целевого состояния СУП определяются требования к руководителям различного уровня - к профессиональным компетенциям. На основании результатов оценки и спроектированных профессиональных компетенций, разрабатывается программа обучения руководителей и специалистов и их индивидуальные планы развития.
Требования к процессам (технологиям управления персоналом). В рамках работ по проектированию целевого состояния СУП разрабатываются:
Перечень процессов по управлению персоналом (требования к ним), наиболее способствующие достижению целей компании, и их взаимосвязь между собой и с другими процессами Компании (схема бизнес-процессов по управлению персоналом на верхнем уровне). На данном этапе работ в качестве требований к процессам определяются следующие параметры: в каких случаях реализуется бизнес-процесс, кто является ответственным, каков должен быть результат правильного выполнения и какие могут быть исключения.
Последовательность выполнения каждого бизнес-процесса (схемы бизнес-процессов нижнего уровня). На данном этапе определяются участники процесса, их зоны ответственности, требования к результату выполнения, требования к взаимодействиям исполнителей между собой, требования к средствам деятельности (методики, инструменты).
Требования к объектам (персонал компании). На данном этапе определяются требования к работникам компании.
После определения требований ко всем элементам системы управления персоналом разрабатывается программа перехода от существующего состояния к спроектированному. Программа работ должна включать календарный план-график и план по обеспечению ресурсами, необходимыми для ее реализации.
Результат работ 2 этапа
Комплект регламентирующих документов, включающий в себя:
Схема процессов системы управления персоналом верхнего уровня;
Согласованная и утвержденная Концепция совершенствования системы управления персоналом;
Утвержденная Программа совершенствования системы управления персоналом
Схемы бизнес-процессов системы управления персоналом нижнего уровня (до уровня должностных лиц);
Матрица функций (до уровня должностных лиц);
Инструкции по бизнес-процессам управления персоналом (регламенты);
Положение о работе с персоналом;
Методические рекомендации по процедурам реализуемым в рамках системы управления персоналом;
Должностные инструкции сотрудников специализированных подразделений системы управления персоналом;
Требования к уровню сформированности менеджерских навыков руководителей различного уровня (требования к элементам квалификации);
План обучения менеджеров различного уровня и специалистов подразделений по управлению персоналом.
2.5. Этап III. Оптимизация Системы управления персоналом (реализация и сопровождение процесса изменений)
Оптимизация Системы управления персоналом или одного из ее элементов заключается в проведении комплекса мер по переходу от существующего состояния к целевому.
Субъекты. Руководители различного уровня - реализация программ обучения руководителей различного уровня с целью повышения у них уровня сформированности управленческих навыков. В ходе реализации программы проводятся тематические семинары и тренинги по формированию управленческих навыков. Специалисты подразделений управления персоналом - подготовка по специальной программе обучения, позволяющей персоналу самостоятельно использовать и совершенствовать технологии управления персоналом.
Процессы. Технологии управления персоналом – Компанией осуществляется утверждение и внедрение комплекта регламентирующих документов системы управления персоналом. Консультанты осуществляют мониторинг деятельности специализированных подразделений при реализации процедур в соответствии с утвержденными документами, адаптацию регламентирующих документов.
Объекты. Для персонала компании - реализуются программы повышения удовлетворенности трудом, лояльности к компании, формированию у них мотивов на достижение целей компании.
Работы по оптимизации элементов Системы управления персоналом должны проводиться в четкой взаимосвязи между собой.
Результат работ 3 этапа
Отчет об обучении руководителей различного уровня.
Отчет об обучении специалистов подразделения по управлению персоналом.
Отчет об обучении персонала Компании.
Итоговый отчет о постановке системы управления персоналом в Компании.
План дальнейшего развития системы управления персоналом.
3. Результаты работ
Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом будут являться две составляющие: материальная и нематериальная.
Материальной составляющей результата будут документы, подготовленные по итогам работ проведенных на отдельных этапах (перечислены выше).
Под нематериальной составляющей понимается эффект, который не представлен в материальной форме, но является главным результатом реализации проекта.
В самом общем виде это - новые возможности руководящего и специализированного персонала Компании – навыки и умения, приобретенные в ходе совместной работы с консультантом.
Если попытаться выделить более детально эти эффекты, то они будут следующими:
Цели и задачи управления персоналом привязаны к стратегическим целям Компании и конкретным условиям их реализации.
Организация своевременно обеспечивается персоналом требуемой квалификации и численности, кадровое планирование осуществляется в соответствии с производственным.
Поддержание и повышение квалификации руководителей и сотрудников осуществляется в соответствии с требованиями развивающейся Компании.
Устранены недостатки структуры системы управления персоналом, численность и квалификация специалистов СУП приведена в соответствие объему решаемых задач и позволяет достигать уровня управления человеческими ресурсами, необходимого для развития Компании.
Определены принципы взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с других служб Компании.
Отлажена технология сбора, анализа, учета и обновления информации о состоянии кадрового ресурса в Компании.
Главным результатом введения единых стандартов на проведение кадровой политики является повышение эффективности управления структурными подразделениями Компании через создание единого управленческого пространства, когда во всех структурных подразделениях Компании реализуются одинаковые принципы работы с персоналом, устанавливаются требования к выполнению управленческих воздействий и к форме фиксации его результатов. Единые стандарты кадровой политики призваны обеспечить надлежащий уровень прозрачности в управлении структурными подразделениями, и, соответственно, повысить инвестиционную привлекательность Компании. Кроме того, введение единых стандартов кадровой политики является краеугольным камнем в формировании общей корпоративной культуры.
Формирование общей корпоративной культуры является мощным дополнительным рычагом управления структурными подразделениями. Кроме того, общая корпоративная культура, базирующаяся на единых стандартах кадровой политики, помогает преодолеть некоторую разобщенность и формирует у сотрудников чувство принадлежности или причастности к единому коллективу. Общая корпоративная культура - это профилактическое средство, позволяющее снизить возможность конфликтов между менеджерами центрального Аппарата и структурными подразделениями, а также между менеджерами и акционерами Компании. Наличие общей корпоративной культуры является дополнительным показателем стабильности акционерного общества, а соответственно, и индикатором его надежности для вложения средств акционеров.
ТЕМА 4 Направления кадрового консалтинга:
- Разработка кадровой политики компании:
- Диагностика текущей ситуации в области кадровой политики фирмы;
- Разработка общей идеологии управления персоналом, наилучшей для достижения стратегических целей фирмы;
- Определение (коррекция) стиля управления, исходящего из стратегических целей компании.
- Организация процедуры отбора кадров:
- Отбор персонала как во вновь образуемые, так и в существующие ключевые подразделения;
- Формирование управленческой команды фирмы;
- Формирование кадровой службы (службы персонала) компании;
- Разработка Положения о Кадровой службе (Службе персонала), определение целей, задач, полномочий, методов работы и штатного расписания;
- Отбор сотрудников в Службу персонала на основе психологической и профессиональной диагностики;
- Разработка системы требований к рекрутинговым агентствам, критериев их выбора и оценки их работы.
- Формирование эффективной управленческой команды.
- Диагностика коллективов и сотрудников:
- Социально-типологическая и психологическая диагностика сотрудников;
- Диагностика межличностного взаимодействия и совместимости в рабочих группах;
- Выявление точек конфликтного взаимодействия и способов их устранения;
- Оптимальное распределение ролей в команде;
- Общая оценка социально-психологического климата на фирме в целом и в ее подразделениях;
- Рекомендации по улучшению социально-психологического климата;
- Аттестация персонала.
- Профессиональное движение, ротация кадров:
- Адаптация новых сотрудников в корпоративной среде фирмы;
- Аттестация наличных кадровых ресурсов;
- Анализ профессионального и должностного соответствия;
- Создание кадрового резерва, в том числе и на топ-менеджерские позиции;
- Рекомендации по продвижению, перемещению и увольнению сотрудников;
- Повышение квалификации сотрудников:
- Личностная коррекция и развитие (индивидуальные консультации, тренинги);
- Коррекция межличностного общения (тренинги);
- Повышение квалификации (семинары, тренинги).
- Анализ функционирования организации:
- Общий функциональный анализ деятельности фирмы (выявление ключевых технологических цепочек, информационного обмена и функциональных связей между подразделениями);
- Функциональный анализ деятельности подразделений;
- Разработка организационной структуры компании и ее подразделений;
- Функциональное описание рабочих мест и составление должностных инструкций, положений об отделах.
- Исследование и формирование копоративной культуры:
- Оценка типа корпоративной культуры фирмы и его соответствия целям и задачам организации;
- Диагностика целей, ценностей, установок, традиций, стиля общения и поведения, преобладающих на фирме;
- Рекомендации по коррекции корпоративной культуры в соответствии с целями и задачами фирмы.