Введение
Целью моей курсовой работы является изучение и освоение навыков в использовании различных подходов в работе с клиентами.
В работе рассмотрено предприятие, где была пройдена производственная практика.
Таким образом, главной целью моей курсовой работы будет разработка программы управления преданностью клиентов для ООО "Версаль" Ресторан "Саранск", который находится в городе Саранске по адресу ул. Коммунистическая, 35, телефон 47-88-74.
ООО "Версаль" ресторан "Саранск" представляет собой достаточно крупный комплекс с большим числом посадочных мест для питания.
Помимо основных услуг Ресторан "Саранск" предлагает дополнительные:
Проведение банкетов;
Проведение дней рождения;
Проведение свадеб;
Бильярд (на втором этаже);
Проведение презентаций;
Гостиница;
Проведение дегустаций;
Также в ночное время Ресторан "Саранск" является ночным клубом, где развлекается очень много молодежи.
Так как город Саранск является центром, то услугами ресторана пользуются люди, живущие в центре, а также клиенты гостиницы.
Среднемесячный процент проходимости клиентов колеблется в пределах 50-60%. Необходимость разработки программы управления преданностью клиентов обусловлена тем, что для полноценного функционирования ресторана и развития (предложение большего числа дополнительных услуг) необходимы средства, то есть повышение доходности данного предприятия. Постоянные корпоративные клиенты, преданные ресторану и будут являться залогом его стабильности.
Все это говорит о необходимости разработки программы по управлению преданностью клиентов.
Анализ клиентов
Для того, чтобы прояснить ситуацию с клиентами, необходимо провести их сегментационный анализ, который позволяет:
Составить систематизированную базу данных наших корпоративных клиентов;
Получить наглядную картину эффективности нашей работы;
Определить клиентов с большим потенциалом для дальнейшей работы.
Для этого проведем сравнительный анализ по объему продаж (Принцип Парето 20 на 80).
Таблица 1.
| Клиент | Средний объем продаж за год (руб) | % от общего оборота | % кумулятивно |
| МНП "Дружба" | 25% | 25% | |
| ООО "Агрохолдинг +" | 20% | 45% | |
| ООО "Мордовспирт" | 14% | 59% | |
| АО "Жемчужина" | 13% | 72% | |
| ООО "Венера" | 7,7% | 79,7% | |
| ПТФ "Мордовия" | 6,8% | 86,5% | |
| Свадьбы | 5,4% | 91,9% | |
| Дни рождения | 3,3% | 95,2% | |
| Юбилеи | 1,6% | 96,8% | |
| Презентации | 1,9% | 98,7% | |
| Дегустации | 1,3% | 100,0% | |
| Всего | 100% |
Исходя из данных таблицы, можно увидеть какое количество клиентов отвечают за какой процент бизнеса.
Таким образом, приоритетной группой (А) являются первые пять клиентов, которые отвечают за 79,7% бизнеса. К ним относятся: МНП "Дружба", ООО "Агрохолдинг +", ООО "Мордовспирт", АО "Жемчужина", ООО "Венера". Эти заказчики будут находиться в прямом обслуживании.
Второй по значимости (В) для нас является группа из четырех последующих клиентов: ПТФ "Мордовия", Свадьбы, Дни рождения и Юбилеи. Это группа резерва, они могут перейти в группу А и в группу С. Необходимо развивать этих клиентов.
И, наконец, группа С. К этой группе относятся Презентации и Дегустации. Для них предусмотрено традиционное обслуживание.
Данное деление корпоративных клиентов не означает то, что мы должны работать только с теми, кто является для нас основным источником (группа А). но совсем нельзя забывать про группы В и С, так как они в любое время могут перейти к числу первой.
На данном этапе разработки программы нам наиболее интересны ключевые клиенты, которые обеспечивают 80% дохода (группа А).
Для более детального их изучения сформируем базу данных ключевых клиентов:
Таблица 2. База данных ключевых клиентов
| Клиент | Текущая ценность | Будущая ценность | Развитие клиента | Предпочтительность канала | Частота покупок | Склонность к определенному продукту |
| МНП "Дружба" | 67000-69000 | увеличение платежеспособности за счет развития предприятия | Бронирование столиков по телефону | Посещают ресторан 3-4 раза в месяц | Наиболее дорогие блюда, бильярд | |
| ООО "Агрохолдинг+" | Небольшое увеличение платежеспособности | Заказ делает определен-ное (доверенное лицо) | Посещают 2-3 раза в месяц | Дорогие блюда | ||
| ООО "Мордовспирт" | Без изменений, относительная стабильность | Заказ делает доверенное лицо ООО "Мордов-спирт" | Посещают 2-3 в месяц | Как правило дорогие блюда | ||
| АО "Жемчужина" | относительная стабильность | Заказ по телефону и напрямую | Посещают 1-2 раза в год | Как правило, заказывают более дешевые блюда | ||
| ООО "Венера" | Повышение дохода клиента | Заказ по телефону, Интернет | 1-2 раза в год | Заказывают более дешевые блюда |
На основе полученных данных можно сделать вывод, что будущие затраты клиентов на приобретение наших услуг существенно не меняются.
Учитывая то, что платежеспособность клиентов в среднем стабильна, возможно проведение мероприятий, стимулирующих посетителей на более частые покупки нашего продукта, то есть все то, что могло бы повысить их расходы и соответственно увеличить нашу прибыль.
Клиенты, делая заказ, пользуются своими доверенными лицами, а также используют телефон и Интернет.
Далее перейдем к определению затрат по каждому клиенту, то есть оценим сколько ресурсов на каждого клиента, что при сравнении с полученным от него эффектом позволит проанализировать перспективность работы с ним.
Таблица 3. Затраты по ключевым клиентам.
| Клиент | Затраты времени администратора, официантов и поваров | Транспортные расходы, услуги связи, руб. | Расходы на рекламу, руб. | Скидки | Всего |
| МНП "Дружба" | - | ||||
| ООО "Агрохолдинг+" | - | ||||
| ООО "Мордовспирт" | - | ||||
| АО "Жемчужина" | - | ||||
| ООО "Венера" | - |
Теперь необходимо определить эффективность ключевых клиентов.
Таблица 4. Эффективность ключевых клиентов.
| Клиент | Объем продаж (1) | Затраты (2) | Эффективность (1) - (2) / (1) |
| МНП "Дружба" | 0,64 | ||
| ООО "Агрохолдинг+" | 0,68 | ||
| ООО "Мордовспирт" | 0,58 | ||
| АО "Жемчужина" | 0,8 | ||
| ООО "Венера" | 0,72 |
Полученные результаты показывают, что наши затраты на постоянных клиентов не очень велики по сравнению с затратами клиентов на приобретение наших услуг, что свидетельствует об эффективности бизнеса.
Также видна тенденция близости эффективности, то есть разброс от 0,58 до 0,80, что говорит о примерно одинаковом отношении к нашим постоянным клиентам.
Теперь проранжируем ключевых клиентов по матрице преданности.
Таким образом получается, что в своем большинстве рассмотренная группа А является активными приверженцами (то есть МНП "Дружба", ООО "Агрохолдинг+" и ООО "Мордовспирт"). Пользователем приверженности является АО "Жемчужина". ООО "Венера" является пассивным потребителем (от случая к случаю).
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что большая часть клиентов - активные приверженцы, это не предусматривает бездействия со стороны ресторана по отношению к ним, наоборот необходимо максимально исследовать спрос этих посетителей и полностью удовлетворить их потребности, внедрять нововведения, разрабатывать скидки, то есть поддерживать возможными способами их приверженность и управлять ею.
Также необходимо активно развивать партнерские отношения с АО "Жемчужина" и ООО "Венера". При работе с ними ставить задачи, которые бы могли стимулировать их более активному потреблению нашего продукта.
Для этого необходимо разработать программу по развитию и удержанию клиентов и управлению их преданностью.
Разработка программы по развитию и удержанию клиентов
Таким образом, проведя анализ клиентов можно определить главную цель программы управления преданностью: